很久之前，我曾因为我的领导的一句发言而耿耿于怀。
那时，我们讨论是否要给客户提供最佳的产品使用体验，并且面临着销售团队所卖的“未来愿景”与实际产品实现之间的冲突，产研对此无能为力。
在交流中，我说我从来不觉得客户成功的角色和定位本质上就是为了弥合产品实现和客户实际落地之间的差距，给销售部门擦屁股。
突然，那位领导说了一句话，真的让我三观震撼。
她说：“你才知道我们是这样的呀。”
我少年自当...
不知道你有没有想过这个问题？
你做过的案例客户在财务角度上肯定是正资产，因为他不但带来了直接的收入，还缓解了公司运营的现金流，以及案例传播角度上减免的销售、市场营销等费用，另外某种程度上案例客户的体量还会影响公司估值和品牌声量、市场占有率等方面。
顺着这个逻辑，那流失客户是什么呢？
你应该有答案了，是的，他是负资产。
流失客户=负资产1. 失去未来的收入流我们从财务角度来看，客户...
你“过度关怀”的微信聊天是否正在”杀死”客户？
长久的微信消息未回复，让 CS 更为主动的给客户去了一个电话。
但听到电话那边传来系统机械的“您好，您拨打的电话正在通话中…”，CS 终于意识到客户把自己拉黑了。
这个司空见惯的职场现象，揭开了客户成功领域最隐秘的伤口——
我们正在用“标准服务”导致的“过度骚扰”谋杀客户关系。
微信聊业务？利好了谁？在我们的另一大国民 APP 抖音中面对着仇...
既然人性的自驱力不再可信，那好在我们还有流程。
协作赛道最近又出现了一个好玩的方法论框架——OGSM。
说它最近出现的吧，是因为有了商业化的产品和动态；可说它不是最近出现的吧，也行，毕竟是起源于 20 世纪 50 年代，由宝洁公司实践并推广而来的。
在那个时间，是没有正式的出版物介绍 OGSM；相反，它通过 P&G 和其他组织的实践采用而广受欢迎。
直到由马克•范•艾克（Marc v...
在 KA 圈子里流传着一条黑色定律：
项目存活周期 ≈ 关键决策者的任职周期。
当我们揭开那些案例墙上”战略合作客户”的华丽外衣，往往会发现：
超一半的政府/央国企项目止步于首期服务到期，我观察到的数据应该超 60%
90%以上的 KA 经理遭遇过”新官不理旧账”
每年因此损失的续约金额可能达总营收的至少 10%-30%左右
注：以上数据全部来源于个人工作观察，并非三方可信报...
你是不是也曾沉浸于交付的成就感里，骄傲于自己的方案独到、完美计划与高效执行？
客户对你的交付竖起大拇指，项目顺利上线，按时交付——这不正是客户成功经理的核心职责吗？
可是，问题就在这里：
什么时候交付工作成为客户成功的工作重心？
不可否认的是，一定有我长期以来从业经历中有扮演交付角色的影响让我理所当然的这么觉得，但更多的在近期那些长长短短的交流中我发现不是这样的。
我发现，承担交付角色的客户...
你是不是也曾遇到过这样的困惑——客户成功经理（CSM）每天忙忙碌碌地在“知识转移”，但转移的究竟是什么？
产品的操作手册？业务流程的模板？还是数据分析报告？
对，是这些载体，但又不止这些。
说实话，客户成功的“知识转移”远比我们想象的复杂。
它不止是等同于培训给客户讲讲产品怎么用交付一个签到表那么简单。
这是一个漫长的过程，需要客户成功经理（CSM）在多个维度上帮助客户“消化”产品的每一份功...
这其实是一个非常有趣的问题，尤其是对于客户成功经理的管理者来说。
很多时候，我们很多管理者明明已经做了大量的工作，给团队成员提供了充足的学习和实践机会，然而，结果却往往令人失望。
我相信，这是每一位管理者都会面临的挑战。
当然，首先我们可能会考虑到“人”的因素。
是个人能力的不同。
但下个问题紧跟着来了，团队成员都是在面试过程中精心筛选出来的，具备一定的能力和潜力。
那么，为什么即使在这样一...
在客户成功管理的过程中，我们常常会遇到两种极端的客户：
一种是问题多、需求高的客户，另一种则是极度沉默、几乎不再与我们沟通的客户。
乍一看，事儿多的客户似乎更让人头疼，但实际上，客户成功更害怕的往往是那些沉默的客户。
1. 沟通频率与信任的关系首先，客户与你的沟通频率和质量，直接决定了你能为客户提供多深的服务以及你与客户之间的信任关系。
信任的建立往往是多方面的因素共同作用的结果，比如产品本...
相信在岗位上工作的 CSM（客户成功经理）们，都会遇到过 AM（客户经理）或者 AE（客户代表）的称谓。
当然，这些职称的含义和具体负责的工作内容有所不同。
例如，有些是大客户经理，有些是续费经理，也有的是线上销售，甚至有些是专门负责后端的商务、账户、合同等部分。
包括之前我在其他分享中也有提及的观察
不过我想讲的是关于客户成功的这一部分，客户成功范畴的客户经理（Account Manage...
