客户成功如何通过一次次的沟通促使客户成功？

今天早上睡醒被群里一位隐藏大佬的消息震到了：

当然之前其实我们也群里沟通过相关的问题，比如关于组织和薪酬设计，甚至我看了下我历史文章中确实有些 To 文是给这位老板的。

MVP 文章：《说真的，有些客户，客户成功经理真的可以选择放弃》
，别被标题影响了，说了一些激活的策略。

LandAndExpand 文章：《客户成功经理的 LandAndExpand：精心做小但所图甚多》
，这篇算是一篇增购的策略吧。

但是今天让我比较诧异的一点是老板提了这样的一个问题：

但确实勾起了我前两年这段时间的极端想法：

如果我对自己的能力很自信，确实认为被产品拖了后腿，那么我能不能抛弃事实（产品）专注于塑造感受（除产品外的能力合集）呢？

因为我自己思考过这件事的可行性，先不说最终结果，我先说验证实际上是通过跟客户的一次次互动、沟通、回访进行的，所以我们先说如何通过一次次的沟通促使客户成功？

常规的回访思路，肯定有用

回访是不是一个真正有效的 CS 动作？为什么它能 work？它的底层机理是啥？

我得从客户成功的定义出发——

客户成功不是“我们做得很好”，而是“客户达成了他要的目标”。

所以每一次 CSM 的沟通、回访，都不是 check list，而是一个“推动目标实现”的助推力——

问题来了，“一次次沟通”到底是如何完成这个助推动作的？

这就牵涉到三个底层机制：

“认知”机制： 客户能不能看见他原本看不见的价值？能不能接受我们重新定义的“成功路径”？比如用数据去量化价值、去打破模糊地带。
“信任”机制： 多次触达让客户逐渐从怀疑转向信任，从“你说得可能对”到“你说的我采纳”到“你说的我信赖”。
“行为”机制： 产品使用行为、组织协作模式、业务流程中的决策动作，需要一点点“塑形”出来，不是一蹴而就。

而图里的三种方法，其实就各自作用于这三个层面：

使用数据： 是认知层面的重新定义，是“你可能没意识到你已经在进步”或“你没看到这个功能正在帮你省力”，数据是对抗感知偏差的武器，是让客户从情绪判断转向理性判断的触媒。
行业案例： 是信任构建的“代理人”，让客户知道“别人也这样”，“这不是我被忽悠，是这确实是行业常规的做法”——它在打消风险感知、借助社会认同效应。
更新日志： 是最容易被低估的“行为塑形”工具，它的存在是产品持续演化的佐证，是客户不使用的“理由拆除”，是一种“你不再有借口”的推进。

所以，这不是“方法清单”，而是一个客户成功行为干预系统。

它的目标不是一次说服客户，而是多轮打通他从 “不信 → 不懂 → 不做 → 不成” 到 “信 → 懂 → 做 → 成” 的链路。

我是不是在某司的内部知识库中遗留过一篇“造神”的稿子，这里就是部分解释。

而所有这些，都需要“多次沟通”。

不是因为客户迟钝，而是因为组织是复杂系统，人的认知是非线性增长。

甚至别的不讲，人和人的信任建立本身就是有曲线的。

CSM 要做的不是一次击中靶心，而是每一次都往“可能改变”的那个方向轻轻推一把。

这本质上，是一种“概率叠加”的策略，是一种“动态雕塑”的工艺。

我是不是说过 “成功是概率游戏” 以及 “CS 对于成功的定义应该是动态的” ？

而这背后的关键词，就是：“信息密度的管理”+“行为习惯的诱导”+“信任结构的搭建”。

关键不是“聊了几次”，而是“每一次聊了什么”“是不是有可能点燃客户心里的那把火”。

非常规的回访思路，我见过但我没验证过

实质上这个问题已经等同于：

“在产品不再是客户成功的主力驱动时，客户成功还能靠什么来推动客户成功？”

我之前也在群里表达过相关观点：

这是每个客户成功最想做到的事情，不依托产品却能产生增值服务的价值。

毋庸置疑的是，这个目标还是建立在客户成功的专业性上。

有没有实际的案例，有的，很多家SaaS 的“代运营”服务。

既然这样，那就把它当作一门服务（生意）来处理：

1. 为客户提供他组织内部都给不了的“判断力”

客户内部经常缺什么？

缺系统性的思考（老板只看结果，中层在扯皮，基层看不到头）
缺目标路径的拆解能力（有目标但不知道怎么落地）
缺“能看懂数据又能落地行为”的中间层角色

你要成为那个连接战略认知与战术行动的桥梁角色。

你说的不是“这个功能可以用来打标签”，而是：

“你们的项目迟迟推不下去，是因为你们从一开始就没有定义清楚你们的目标路径，也没有配套的责任人机制。我先带你们做一版流程 mapping。”

客户会发现：你说出了他老板都没说清楚的问题。

这时候，你和产品无关——你成了他组织不可多得的“清醒者”。

2. 用 CS 视角修补客户组织缺失的角色空洞

客户内部常见的“缺位角色”：

项目经理
业务流程设计者
流程推动者
内部数据分析师
决策共识组织者

如果你能进入这些空缺区域，主动承担部分职责，哪怕是临时的、低介入的、协调性质的——你就是他“组织不可或缺”的部分。

举个例子：

“我能不能帮你们梳理下当前的部门责任边界图？然后下次我来主持一次跨部门的推进会，我们不讨论产品，就只对齐项目推进节奏。”

客户答应了，你就不是产品的附庸，而是项目的合伙人。

3. 客户业务目标实现路径上的节奏提供者

产品往往只是工具，但客户在组织里缺的是：节奏、推进、校验。

你要做的不是“告诉他用哪个功能”，而是：

每月跟他 review 一次项目进度；
每次帮他把模糊目标转化成下一步可行动事项；
每季度陪他预判资源配置、可能冲突、组织结构变动。

你说的是这种话：

“你这个目标定得太大了，我们先拆两周内能做的动作，不然你会执行力断掉。”

你像教练，不是供应商。你管方向、节奏、心态、评估。

这时你已经跳出产品，成为客户成功过程中不可缺少的“节拍器”。

4. 连接内部孤岛，协助客户形成共识

很多客户失败，不是因为产品不好用，而是：

A 部门不跟 B 说话；
老板一拍脑门换方向；
项目负责人一天到晚被扯进新任务；
没人愿意背锅，所以没人敢推进。

你做的不是去教怎么用产品，而是：

搭桥：谁和谁得一起来；
设会：把“潜在反对者”拉进来先安抚；
写方案：让老板不觉得这项目是负担，而是能拿去当“亮点”。

你成了客户的“组织润滑剂”，你让项目动得起来。

而客户一旦在内部走不动，就会第一个想到你。

这时候你已经变成了组织文化适配器——谁也替代不了你。

总结，你做的不是服务，而是参与客户组织运行本身

先说明一点，你越想跳出产品，就越要进入客户的组织逻辑中：

去扮演他自己组织内部缺少的角色；
去连接他无法打通的关系；
去梳理他永远绕不过去的复杂路径；
去帮他做他自己都不知道该怎么动手的那件事。

不是辅助者，而是补位者。

不是优化产品用法，而是优化组织成功结构！

你可以理解为咨询行业对客户业务的审查和优化。

而这，我视为是客户成功的升级，plus 版，即我之前跟某垂类 CS 总监沟通之后有感而发的《跟垂直 SaaS 的 CS 相比：我好像从来没有做过客户成功》
的这篇文章。

客户成功从来都是建立在共创基础上的

而不是我们这种世俗的甲乙方关系。

客户用你，是因为：

“你知道我该做什么；你能让我更快、更稳、更有信心地做出来。”

是双方关系的描述，但更应该是基于客户业务价值增长的客观事实。

即使他不用产品，他也不想丢掉你——

这才是真正的“长期深度缔结”。

这时候你不是 CSM。

你是他组织里从未拥有、但如今必须拥有的那个人。

你好，客户成功经理