协作SaaS：他们在说的OGSM究竟是什么东西

既然人性的自驱力不再可信，那好在我们还有流程。

协作赛道最近又出现了一个好玩的方法论框架——OGSM。

说它最近出现的吧，是因为有了商业化的产品和动态；可说它不是最近出现的吧，也行，毕竟是起源于 20 世纪 50 年代，由宝洁公司实践并推广而来的。

在那个时间，是没有正式的出版物介绍 OGSM；相反，它通过 P&G 和其他组织的实践采用而广受欢迎。

直到由马克•范•艾克（Marc van Eck）和艾伦 • 林豪思（Ellen Leenhouts ）2014 年写出的《One Page Business Strategy: Streamline Your Business Plan in Four Simple Steps》一书中才较为全面系统化地介绍了宝洁公司在用的 OGSM 框架，本书国内译做《一页纸商业计划》。

另一说是 OGSM 最早在 2013 年由宝洁公司前首席执行官 A.G. Lafley 和宝洁策略顾问及后任 Rotman 管理学院院长 Roger Martin 的作品《Instituting a company-wide strategic conversation at Procter & Gamble》和《Playing to Win: How Strategy Really Works》中被提及。

但无论具体时间出处，总之，OGSM 是一个经过大型公司实践并由一些企业管理专家推广，且经过更多大型公司验证的方法论框架。

起源，绕不开的的德鲁克

在不少书籍中，OGSM 的起源也有过提及：

OGSM 方法最早是由彼得·德鲁克（Peter Drucker）在 20 世纪中期的目标管理理念演变而来的。

有趣的是，OGSM 和它的兄弟 OKR 似乎有些相似，都是从德鲁克在《管理的实践》一书中提到的目标管理（Management by Objectives，简称 MBO）的概念概念发展而来的。

也就是说，这两者都出自现代管理学之父德鲁克的笔下，理念的根源非常相似，甚至可以说，它们是同门同源的兄弟。

再提个题外话，《一页纸商业计划》里提到，最早使用 OGSM 的其实是美国的登月计划，但也有观点认为它源自 1950 年代的日本。说实话，我觉得再往上追溯起源意义不大，最重要的还是理解这个理念是如何诞生的，以及它是如何被企业实践并付诸行动的。

好了，既然聊到 OKR 了我们不妨从 OKR 开始讲起。

今天的文章我们不讨论 OKR 的先进性了，我们首先直面残酷的现实——

OKR 在国内企业环境中的推广，确实不太顺利。

之前我也做过简单的分析，但不可否认的是，这个问题出现在“人”的身上。

OKR 强调自驱力和员工的主观能动性。

但你看，在现实的企业运作中，我们总是在说要做人才筛选，要找优秀的员工，可是当这些优秀的人才进入企业的集体环境时，总会有一些自驱力的丧失。

而这一点，恰恰是 OKR 非常强调的。

所以当这种现象出现后，很多人都开始感到困惑：为什么目标明确了，结果却没那么顺利？

前些天，有个朋友和我聊起这个话题顺带安利我 OGSM，我突然想到，如果我们把曾经在协作赛道上的产品，像是目标和项目管理模块，放在一起做结合，很多时候，它的目标就会直接为 OKR 服务反而推行不顺。

但如果我们把 OGSM 拿来运用的话，它其实能和我们的项目管理模块结合得更紧密，同时也更符合我们国内市场的实际客户需求。

因为它不要求“人”。

OK，说了这么多，OGSM 究竟是什么呢？

什么是 OGSM？

OGSM，顾名思义，是一个帮助企业和团队设定、管理和执行目标的框架。

OGSM 的四个字母分别代表：

O：Objective（目标）
G：Goals（目标支持）
S：Strategies（策略）
M：Measures（度量）

这四个元素共同构成了一个完整的策略实施过程。

它不仅帮助团队设定清晰的目标，还能通过系统的度量和策略来确保目标的实现。

O：Objective——明确你想要达到的目标

首先是“目标”（Objective）。

这个部分，直白来说，就是“我们要干什么”，跟 OKR 的 O 本质上是一样的东西。

它定义了最终的愿景或者目标。

这里的目标通常是长期的，是组织或团队的策略性方向。

比如，一个公司可能设定的 Objective 是“成为市场领导者”或者“推动创新和科技变革”。

这个目标往往抽象且宏大，难以在短期内直接量化，但它为整个组织提供了清晰的方向。

虽然目标这个东西很虚，但是转念一想，这是大多数公司，甚至个人的存在意义。

没有目标，一切都失去了意义。

G：Goals——设定可操作的目标

接下来是“目标支持”（Goals）。

这是对 Objective 的进一步细化。

Goals 的特点是具体、量化，可以在短期内达成，这个论述是不是也是 OKR 中 KR 的逻辑？

以“成为市场领导者”为例，支持目标（Goals）可以是“在 1 年内实现 20%的市场份额增长”或者“在 12 个月内增加 500 名客户”。

这些是清晰的、度量过的成果目标，能够让团队明确自己在一段时间内需要完成什么。

而且，从事本行业的 CS 可以理解，我们之前对 OKR 的推广在客户面前水土不服，大多是从这一层就开始发生变形了。

因为 OKR 要求目标必须可量化，这就导致它在实际落地时变成了 KPI 的约束工具。

如果要我在这里去对比 OGSM、OKR 和 KPI 的关系，我其实没有特别明确的想法。

因为这些方法论的重点都是“量化”，只有通过量化才能实现管理者对行为的“评价”，只是每个方法论的“评价标准”不同，各有各的主张。

S：Strategies——如何实现目标？

有了目标支持后，接下来要思考的是如何实现它们。

这就是“策略”（Strategies）的作用。

策略是实现目标的具体路径、方式和方法，它回答了“我们该怎么做才能实现目标”。

例如，如果目标是“增加市场份额”，那么相应的策略可能包括“通过增加广告投放扩大品牌影响力”、“优化产品性能满足不同市场需求”或“强化客户关系管理提升客户忠诚度”等等。

M：Measures——如何度量进展？

最后，OGSM 中的“度量”（Measures）非常关键。

它帮助你量化每一个目标和策略的进展。

通过这些度量标准，你能随时评估自己距离最终目标有多远，哪些地方需要改进。

在之前的例子中，如果策略是“增加广告投放”，相应的度量标准可能是“广告点击量”、“品牌知名度提升的百分比”或者“广告带来的销售增长”这些更为具体的数字。

这些具体的数字能够帮助团队及时调整策略，并确保目标的实现。

OGSM 之关键，务虚务实我都有

中国结之美

不同于 OKR 的务虚，也不同于 KPI 的务实，OGSM 是做了多层嵌套的。只要涉及到嵌套，那上下左右的信息传递和对接就不会存在问题。

发现了吗？

有点像是编中国结的手工操作思路（这什么破比喻，不过我相信大家手动做过中国结的应该会理解）。

实际上呢，OGSM 的运作逻辑就像中国结的编织过程：不同的结点和线条通过一系列技巧交织在一起，形成一个紧密的结构。

这就象征着不同目标和策略之间的相互依赖与协调。

OGSM 我认为最具落地性的一点在于：它是一种层级性和递进性的结构。

其中，不同层次的目标和策略相互连接，逐级分解并展开执行。

那这样的结构带来了什么好处呢？

层层交织的结构，确保从高层的战略目标逐步拆解到具体行动计划时，每个层级都紧密相连，形成一个有机整体。

而当一个企业组织有了中国结的结构之美，既能确保策略的纵深推进，也保证了层级之间的目标和行动计划相互匹配和支持。

如果你拆过中国结就会发现，按照结构放大、缩小都有一定的包容度，不会变形，不会离散——无非是绳与绳之间的疏密程度问题。

而这种结构放在组织中叫什么呢？

应对外部环境变化的组织 “韧性”。

虚实转化

OGSM 的一种流行解释是：

将“目标（O：Objective）”和“策略”视为文字，
将“目标支持（G：Goals）”和“度量”视为数字。

写到这里，我在想，Objective 和 Goals 的意译到底能不能统一呢？大家也都是各说各的，搜资料时看到的解释让我有点跳戏了。

换句话说，目标（考虑财务指标）量化目标，而措施（考虑运营指标/关键绩效指标）量化策略。

如果按照我这篇文章的写作思路看下来，你会发现，虽然我遵循了一定的顺序去做表达，但从方法论框架和实际的多层级组织结构来看：

定性和定量是在互相转化的。

这种从定性到定量的转化，帮助团队将战略和目标具体化，确保每个目标不仅有清晰的定义，也能通过具体的数据进行追踪和衡量。

因此，定性和定量并不是对立的，而是互相补充，定性阐明了方向和重点，定量则确保了执行的实际可操作性和可衡量性。

互为依托，你中有我，我中有你。

有没有这种感觉？

你要知道，层级结构最迷人的一点是：你是你领导的下属，而你也会有自己的下属。所以，每一个人都有双重属性。

啊？

那我要是最底下的基层怎么办？我没有下属啊。

不要在意这个，在人力资源领域有个观点：每一个职位都有自己的权责利。你所承担的工作来源于你的责任，但你所可调配的工作资源则来源于你的权利。

是不是一下子升华了？

常说的“向上管理”，不就是你在探知领导的权吗？你为工作付出的努力，正是你在担负责任。

当你能同时做好这两者时，自然能够往上挪动，利益也会随之而来。

因为你同时把控了抽象的战略目标和具体可执行、可衡量的过程。

这就是我认为 OGSM 最有落地性的第二点：在日常工作中，定性和定量是相互转化的。

惯例：怎么做 OGSM

接下来给大家点实际的：

1、目标和目标支持（层级目标）

既然需要定性，那就需要定性的产品功能。

幸运的是，我们协作赛道的产品大多都有目标管理的组件，只不过更多的是集中于 OKR 的表现上。

但是，逻辑上可以拆解的就意味着做一定的改造或者变相使用就能直接适配 OGSM。当然，原生做组件最好。

注意哦，这里不光是部门层级结构的拆解，OGSM 本身就是有Objective和Goals之分的。

2、策略和度量

定量，嗯，定量绕不过一个问题——执行和结果中的过程记录。

只要有相关能力支持，就可以轻松应对。

重点还是数据的实际穿透和卷积，毕竟，如果没有数据支撑，怎么进行过程中的复盘呢？

3、评价

我的第一反应肯定是绩效模块。

幸运的是，这个赛道上确实有相关产品具备此类能力。

4、引用

这个部分我要重点说一下。

如果目标和目标支持是被策略和度量消耗的，那么一定要在产品中做好引用。

实际工作中，无论是策略还是度量，都必须围绕着目标和目标支持展开。

更别提那些更为详细的项目和任务了。

那么，如何让这些数据关联，甚至流动起来，才是最核心的问题。

5、任务和项目（带私货）

如果一个事务只是一个指标任务，而非具体行动的话，那其实还是不落地的。

只有事物下沉到具体的人头上，能直接上手执行的，才叫任务的拆解。

所以，项目和任务一定还会客观存在。

那有 OGSM 而不下沉到项目、任务这个粒度就能搞定的业务场景或者企业运营吗？

我相信是一定有的，但你也知道，我也很相信 OKR。

回到这篇文章开头的那句话：既然人性的自驱力不再可信，那好在我们还有流程。

我还想稍微修改一下：那好在我们还有流程和工具。

从真正的管理角度来说，任何管理者都不要妄言人性。自驱力很强的人，真的是可遇不可求的。

所以，请把感性诉诸于人性，把理性诉诸于流程和工具。

扩展内容：

其实还有一本书想推荐给大家：《OGSM 让战略极简落地：1 页纸+6 个会议，将战略直抓到底》

其中的落地袁环：OGSM+动人天成、一页纸等概念在 OGSM 的实践中也有诸多运用。

这个“动人天成”可以理解为，就是我们协作赛道项目和任务模块中发力的地方。

最后，OGSM 对企业的意义在于什么呢？

化繁为简，化虚为实，帮助公司实现上下对齐、左右拉通，助力管理者有效掌控业务全局。

你好，客户成功经理