我反对把客户成功异化为事务性工作

亲爱的，请认真想想，事务性工作会给你高薪吗？

客户成功（Customer Success）原本是一个极具战略野心的概念。

它诞生于 SaaS 时代的早期假设之上：

当客户的持续成功决定了企业的长期收入时，企业就必须主动介入客户的价值实现过程。

这不是支持，不是售后，更不是“处理问题”，而是围绕客户能否真正达成业务目标所展开的一整套协同机制。

但在今天的主流叙述中，客户成功正在悄然变形。

它越来越像一份事务性工作：

续约提醒、健康度打分、QBR 模板、工单跟进、NPS 回访、CRM 更新……

一切都可量化，一切都可流程化，一切都可以被“交付”。

问题是：

客户真的因此更成功了吗？

1. 当“可规模化”压倒“有判断力”

主流叙述开始异化客户成功，往往发生在一个看似理性的拐点——规模化焦虑。

当企业从几十个客户走向几百、几千个客户时，客户成功被迫回答一个问题：

这件事能不能被复制？能不能被标准化？能不能被低成本扩张？

于是，“成功”不再被理解为一个复杂、情境化、需要判断力的过程，而被拆解成一系列可执行动作：

• 是否按时开会
• 是否发送报告
• 是否完成流程节点
• 是否触达关键人

只要动作完成，就被视为“履职”。

从这一刻起，客户成功开始从“判断型角色”退化为“执行型角色”。

2. 从“结果负责”到“过程免责”

更深层的变化在于责任结构的改变。

早期的客户成功，隐含着一种危险但真实的承诺：

客户没有成功，企业要承担部分责任。

而在主流叙述被流程化之后，责任被悄然转移了。

客户是否成功，变成了一个外生变量：

• “我们已经按流程做了”
• “我们已经给了建议”
• “我们已经提醒过风险”

如果客户没有达成目标，那是“客户执行不到位”、“客户组织问题”、“客户战略变化”。

于是，客户成功不再对“成功”负责，只对“是否做事”负责。

这正是事务性工作的典型特征：

完成动作，而非承担结果。

3. 当工具开始定义什么是“成功”

主流叙述的第三次异化，来自工具和指标的反向统治。

健康度分数、使用率、登录频次、功能覆盖率……

这些指标原本是辅助判断的信号，却逐渐被当成了“成功本身”。

于是我们看到一种荒诞的场景：

• 客户业务陷入困境，但健康度是绿的。
• 客户真实价值未实现，但系统显示“低风险”。
• CSM 感觉不对劲，却被指标“纠正”。

当系统比人更有话语权时，客户成功就不再需要理解客户，只需要“读懂仪表盘”。

而事务性工作的本质，正是对情境的去理解化。

4. 当“最佳实践”成为思想钢印

异化的另一个推手，是所谓 “标准方法论”的泛滥。

当工具定义的框架、流传的 CS 模板被奉为圭臬时，从业者开始放弃对特定客户业务逻辑的深度思考。

• 话术的同质化： 无论客户面临的是供应链危机还是组织变革，CSM 拿出的总是那一套“成熟度模型”。
• 思维的懒惰： 既然有现成的 QBR（季度业务回顾）模板，为什么还要去深入一线调研客户的真实痛点？

这种认知的平庸化，让客户成功从一种“商业艺术”降级为一种 “填空游戏”。

当所有人都在复刻同样的动作，客户成功自然就变成了一种随处可见、毫无壁垒的事务性工作。

5. 被缩减为“KPI”的悲哀

在市场环境的压力下，续约率和增购率变成了客户成功管理的唯一指挥棒。

原本，续约应该是“客户获得价值”后顺理成章的副产品。

但现在，为了保住续约，CSM 被迫做出变形动作：

• 讨好式服务： 处理大量与业务成功无关的琐碎需求。
• 数据造假： 引导客户点击功能以刷高“活跃度”。
• 末端催收： 在合同到期前三个月突然频繁联系，这种“带目的性的关心”让客户感到厌烦。

当“成功”被等同于“打款”，客户成功就彻底沦为了披着 CS 外皮的二次销售。

6. 当客户成功被当作成本中心

最终的临界点，是组织对客户成功的定位。

一旦客户成功被明确视为：

• 成本可控的职能
• 需要证明 ROI 的部门
• 可以被 AI、流程、外包部分替代的角色

那么它就不可避免地被压缩为事务集合。

因为只有事务，才好算账；只有流程，才好裁剪；只有动作，才好外包。

而判断、理解、博弈、共创，这些真正决定客户是否成功的能力，既昂贵，又难以量化。

甚至我暗戳戳地想：

CS 何以自信到成功是有明确路径而无需摸索和持续改进的？

7. 什么时候开始的？

所以，什么时候主流叙述开始异化客户成功？

不是某一年、某个岗位说明、某套工具上线的瞬间。

而是当行业集体默认以下前提时开始的：

客户成功可以被标准化，而不需要承担真实结果。

从那一刻起，客户成功就不再是“帮助客户成功的人”，而是“把客户成功这件事处理完的人”。

那客户成功是否只能沦为事务性工作？

不是。

异化不是必然，但反抗需要代价。

8. 反异化的代价是什么？

至少意味着：

1. 接受不可规模化的判断。
2. 容忍短期指标的不完美。
3. 承认成功本身具有不确定性。
4. 让人重新拥有对系统的否决权。

这在今天的主流叙述中，恰恰是最不被鼓励的事情。

而真正的客户成功，往往就诞生在这些“不被鼓励”的地方。

写在最后

客户成功的异化，本质上是企业在面对复杂商业世界时的一种 “简化本能”。

我们习惯于把难以捉摸的“价值”简化为可以管理的“指标”，结果却在指标中迷失了价值。

主流叙述的转向或许难以阻挡，但优秀的客户成功和组织应该明白：

客户的成功，衡量标准不应是“打了多少电话”，而是“解决了客户哪个具体的业务痛点”。

它不应是事务的堆砌，而应是 “通过主动干预实现客户业务价值” 的过程。

当客户成功被异化为事务性工作，它也就失去了存在的根本理由。

更何况，于此间的你我而言，也正是反标准化才确定了此岗的高薪地位。

陛下何故谋反？