SaaS的丧钟，只可能敲响在产品和客户成功的手里

SaaS 解决了买断制软件的陈年旧疾，却带给组织一场前所未有的协作灾难。

在软件行业的旧时代，逻辑是简单的“一锤子买卖”。

那是卖方市场，合同签掉，软件部署入场，款项回笼，销售开香槟，售后随缘。

至于客户用得好不好、业务有没有增量，那更多是客户自己的造化。

直到 SaaS（软件即服务）出现，这个物态改变了权力的天平。

它把“买断”变成了“租赁”，把“产品”变成了“服务”。

它解决了昂贵的服务器部署，解决了令人绝望的版本升级，解决了信息孤岛。

但一个新物态的出现只意味着一件事：它在解决旧问题的同时，必然带来更棘手的新问题。

而今天，大多数 SaaS 公司的丧钟，其实是从内部敲响的。

1. 客户成功，正在给产品经理“还债”

在 SaaS 的理想国里，产品应该是自驱动的。

但现实是：

产品经理在闭门造车，客户成功（CSM）在前线挡枪。

• 产品侧：沉迷于堆砌功能，追求 UI 的极简和架构的宏大，却看不见客户在具体业务场景里的笨拙操作。
• CSM 侧：每天处理着海量的“这功能怎么不好使”和“那数据怎么对不上”，他们成了人肉说明书，成了情绪垃圾桶。

最致命的断裂在于：

CSM 最了解客户的痛点，却最没有话语权；产品经理拥有最高决策权，却离真实战场最远。

当 CSM 拿着客户带血的需求回来时，产品经理往往冷冷地回一句：“这不符合我们的产品路线图。”

这种协作上的“生殖隔离”，是 SaaS 走向平庸的起点。

2. 内部协作的“隐形损耗”，比获客成本更贵

人们总在算 CAC（获客成本），算 LTV（生命周期价值），却很少算过 “内部撕逼成本”。

SaaS 是一种极度依赖全链路交付的物态。

从销售承诺，到产品实现，再到 CSM 续约，任何一环的掉链子都要全公司买单。

• 销售为了签单，过度承诺了产品根本不存在的功能；
• 产品为了上线，交付了一个半成品；
• CSM 为了留存，不得不像保姆一样手动帮客户导数据、做表格。

这种“内部互坑”的本质倒是和我们常说的“客户数字化现状”相似：

大家在同一个公司做同一个项目，数据却各自散落在不同的系统里。

SaaS 这种物态，对协作透明度的要求极高。

如果产品和 CS 之间不能达成“价值共识”，那公司雇佣的每一个员工，都在互相抵消对方的努力。

3. 新物态的代价：你不再拥有“掩体”

为什么说 SaaS 死于产品和 CS？

因为在 SaaS 模式下，产品是透明的，服务是持续的。

你没有了传统软件时代的“掩体”。

• 过去：软件难用，客户认命，反正钱已经付了。
• 现在：只要产品有一丁点不顺手，只要 CS 回复慢了五分钟，客户随时可以点点鼠标，下个月就不再续费。

SaaS 的死穴在于：它让客户的“反悔成本”降到了最低，却让厂商的“履约难度”升到了最高。

这是历史上传统软件没有面临过的问题，或者说，也正是为了解决这个问题才产生了 SaaS。

如果产品不能在功能上解决业务问题，CS 不能在服务上提供情绪价值和战略指导，这种物态就会迅速枯萎。

它不是死于对手太强，而是死于内部协作的失能，死于那种“那是他们的事，跟我没关系”的傲慢。

4. 为什么不会是销售或其他？

很多人觉得销售是 SaaS 的命门，这其实是一种思维惯性。

事实上，在长达几十年的商业进化中，组织已经进化出了极其强大的“销售抗体”，是的，这就是传统软件旧时代中我们学会的东西：

• 风险前置：销售工程（SE）的介入，让过度承诺在签单前就能被识别；
• 利益约束：佣金回拨机制（Clawback）和分阶段回款，让销售不敢轻易玩火；
• 逻辑成熟：如何管理线索、如何转化漏斗，这些已经是高度 SOP 化的工业逻辑。

销售的失能，是“已知”的恶意或意外。

它是外伤，虽疼，但能医。

但在 SaaS 时代，真正的致命伤变成了“内科疾病”——

那是产品（Product）与客户成功（Customer Success）之间，那道从未被真正缝合过的裂痕。

而这，是第一次出现的病症。

写在最后

现在的 SaaS 圈子，喜欢谈模型，谈指标，谈 AI 赋能。

但回到生意本质：

• 产品是“1”，它是你入场的门票；
• 客户成功是“0”，它是你规模化的杠杆。

而连接“1”和“0”的那个连接符，叫作内部协作。

如果没有这个连接符，你引以为傲的 SaaS 架构，不过是一堆随时可能被弃用的代码，跟传统软件并没有什么区别。

死在产品和 CS 的手里，其实不冤。因为这本就是这种新物态，给所有入局者设下的最高难度的考题。

旧时代的销售难题我们已经解开了。

SaaS 自有持续性面临的新问题是：

向前看的产品和向后看的客户成功必须协作无间。