站在客户对立面的客户成功，哪怕产品再烂，也必须给产品辩经

辩经的工作直接关系到产品能否活到焕然一新的那一天。

这句话刺耳，但更接近现实结构，而不是价值判断。

在大多数公司里，客户成功并不是“站在客户一边”的角色，而是站在合同已经成立这一事实之上。

交易已完成，产品已交付，问题不再是“这个产品值不值”，而是“这段关系还能不能继续存在”。

从这一刻开始，客户成功的职责不再是评判产品，而是防止现实当场坍塌。

产品好不好，客户早就知道。

真正决定走向的，不是问题是否存在，而是公司是否还能提供一套可被接受的解释体系。

而这套体系，几乎完全由客户成功来构建。

1. 辩经

“辩经”，不是洗白，而是重写问题的解释权。

• 客户说：功能不行
  客户成功说：你的使用场景与当前版本的适配度有限

• 客户说：系统不稳定
  客户成功说：这是高并发条件下的边界表现

• 客户说：根本解决不了业务问题
  客户成功说：产品解决的是效率问题，而不是业务结果本身

这不是话术，而是组织分工。

产品负责制造能力，销售负责制造预期，客户成功负责在能力与预期不一致时，让系统继续运转。

2. 风险缓冲

很多人误以为客户成功是在“帮客户成功”。

现实是，在大多数组织中，客户成功承担的是风险缓冲层的角色：

吸收失望、延迟崩溃、把“现在不行”翻译成“以后会行”。

因此，哪怕产品再烂，客户成功也必须辩经。

不是因为他们认同产品，而是因为一旦不辩，这段关系立即终止。

这也是客户成功最残酷的地方：

他们比客户更清楚产品的问题，却比产品团队更早承担后果；他们不能否认现实，却又不能让现实被客户直接说破。

3. 螺蛳壳里的道场

或者这也可以说是客户成功高下之分背后的结构性困境下的张力。（最近贼喜欢这个词，可以解释一切的中庸之道）

真正成熟的客户成功，并不是把烂产品说成好产品，而是把不可接受的问题拆解为可以暂时承受的结构性限制。

不是解决问题，而是控制问题的表达方式。

比如应避免的陷阱包括：

• 矢口否认明显存在的问题
• 将责任归咎于客户的使用方式
• 给出模糊或无法兑现的承诺

这些行为本质上是在回避问题，只会加速信任的流失。

更有效的方式是遵循“坦诚-共情-路径-支持”的原则， 将一次关于产品缺陷的对话，转化为一次展示专业性、责任感和长期承诺的机会。

• 时间的博弈：通过专业的沟通稳住客户关系，实质上是在为产品研发争取至关重要的进化时间。
• 预期的重塑：将对话从“产品缺少什么”转向“利用现有能力能实现什么”以及“我们正在如何弥补差距”。
• 信息的翻译：将尖锐的抱怨“翻译”成清晰、可执行的产品洞察，同时向客户传递内部的改进决心与计划。

聊以自慰的是客户成功在这一种无奈的必需下也是有其艺术性存在的。

4. 幻想时刻

然而，如果“辩经”成为客户成功工作的全部，那么这个角色就被异化了。

长期为一成不变的缺陷辩护，会耗尽专业信誉与个人热情。

因此，真正的价值在于超越沟通层面，成为内部变革的催化剂。

其中的关键在于将反馈系统化。

不应仅仅传递“客户不高兴”，而应分析：

这个缺陷影响了多少客户？导致了多少效率损失或机会成本？与客户留存数据有何关联？

用数据和案例说话，才能让产品改进获得应有的优先级。

更重要的是成为客户的内部代言人。

在资源争夺和路线图讨论中，客户成功需要代表客户发声，将客户痛点与业务成果（如续约率、增购可能性）紧密挂钩，推动资源向最关键的产品改进倾斜。

总结而言，客户成功的专业深度在于——

既要有安抚现状的沟通柔韧性，又要有推动改变的内部影响力；既要维护公司的生存空间，又要坚守对客户价值的终极承诺。

写在最后

所以，当你看到客户成功为明显有问题的产品辩护时，不要急于进行道德判断。
那不是个人立场，而是组织逻辑的必然结果。

客户成功存在的前提，从来不是产品足够好。

恰恰相反——

正因为产品不够好，客户成功才必须存在。

换句话说：

客户成功辩护的从来不是产品本身，而是一个尚未被允许失败的系统。