做竞品分析，别只看“做了什么”，要看“为什么这么做”

竞品分析的尽头，是战略分析，而不是产品功能对比。

ToB SaaS 这个行当，有个绕不开的动作：竞品分析。

你拉了一堆竞品官网、注册了试用账号、做了功能对比表、分析了定价策略……

但最后你发现：这些信息挺全，却像贴在玻璃上的水珠——看到了，但摸不到。

它怎么做的你知道，它为什么这么做，你一点都不清楚。

这，就是“分析有了，洞察没到”。

一、竞品分析容易陷入什么“假象”？

绝大多数竞品分析，都是“比功能、看价格、找亮点”三件套。

这个套路前期没问题，但随着你产品进入更深的打磨阶段，你会发现它越来越不够用了。

因为真正决定竞品怎么做的，往往不是功能本身，而是他们的战略选择和生意模式。比如：

• 某竞品明明功能复杂，却没有自定义字段——因为它根本没打算服务中大型客户，全靠渠道卖模板快速铺量。
• 有的产品做了多租户，却坚持不开放 API 接口——它做的是“封闭价值链”，不是生态平台。
• 你看到它 UI 简洁、流程标准化，以为很“懂产品”，其实它销售端资源不够，必须靠产品自动跑出来客户。

也就是说，表象的产品决策，背后是资源结构和增长逻辑的反映。

你不搞清楚这些“为什么”，竞品分析只是一个高级的照镜子游戏。

看看它的，看看我的，差不多，也没啥。

这就违背了做竞品分析的初衷了。

二、 我常用的“五个维度”拆解竞品底层逻辑

下面是我在实际做产品规划时，会从这五个方面去拆解对手的：

1. 商业模式：它的赚钱方式，决定了产品怎么长

• 是靠销售大单、还是靠高频续费？
• 客单价高低？低价引流还是高价深耕？
• 有没有渠道（直销/分销/代理/ISV 合作等）？和谁一起卖？
• 是 Land & Expand，还是项目制 + 重服务？

从这些可以判断它的定价结构、服务边界、客户周期策略。

2. 技术架构：它的选型决定了演进路径

• 单体架构 vs 微服务，能不能灵活拆模块？
• 云端多租户还是私有化部署？会不会有数据隔离问题？
• 支不支持插件？以后好不好拓展生态？
• 产品线扩展方式（横向集成 vs 纵向深耕）
• 安全合规能力边界（对接哪些认证体系？）

不是“技术先进不先进”的问题，是“这套技术能不能支撑它未来的业务模型”。

3. 销售方式：产品长什么样，取决于卖给谁、怎么卖

• 是否是重销售团队主导？还是 PLG（产品驱动增长）？
• 客户获取方式（SEO、Webinar、展会、线索分发体系？）
• 是按行业/区域/客户规模来分团队，还是按产品线？
• 有没有客户成功部门？能不能做留存运营？

很多功能的优先级，其实是销售策略决定的，而不是“用户需要不需要”。

4. 用户画像：什么样的客户，才是真正的主角？

• 谁是核心使用者？谁是决策者？
• 是 HR 在用，还是 IT 在管？用得多的那一方优先级就高。
• 客户是集团型企业，还是 SMB？使用习惯差距很大。
• 主要竞争壁垒在哪里：数据迁移成本、学习成本、生态绑定？

想清楚竞品服务的人群，才能理解它的交互为什么“看起来不聪明”。

5. 留存机制：为什么它能留住人？

• 是否设计了用户成长路径？
• 有哪些“用户进入了就出不来的”机制？是否有黏性型模块？
• 它有没有围绕使用频率设计激励机制？是否有触发型营销（如使用行为驱动邮件、提醒等）？
• 它的功能节奏，是围绕续约、upsell 设计的吗？

看清楚这个维度，你才能判断：哪些功能是“真正核心功能”，哪些是“为了打销售 demo 的点缀”。

三、怎么挖到这些？你有的不止是官网和报价单

讲真，竞品不会把核心战略写在官网上，但他们留下的痕迹，比你想象得多。

技术侧

• BuiltWith / Wappalyzer：扫一眼竞品的前后端架构和技术选型。
• Wayback Machine：翻翻它过去两年官网怎么改的，哪些功能在变。
• GitHub：部分竞品开源组件或开发者分享会暴露选型信息。
• 招聘 JD：LinkedIn(出海产品)、BOSS 直聘，看看它在招什么人，是加快部署能力，还是在搭运维团队？

商业线索

• 投融资信息：融资轮次、投资人背景，有时候就能看出它未来要往哪个市场冲。
• 公众号/案例库：它最近在讲什么场景，就代表它在 push 哪类客户。
• 脉脉匿名区：你懂的，一线 BD 或实施经理偶尔会说出一些关键信息。

产品体验

• 自己注册账号试一遍。
• 模拟真实角色，体验不同使用路径。
• 看它怎么做权限控制、功能引导、升级引导，这些背后都是增长策略。

用户反馈

• 去知乎搜竞品产品名 + “好用吗”
• Capterra、App Store 查用户吐槽点
• 小红书、B 站有时也会有真实用户使用记录（尤其是工具类产品）

把这些碎片串起来，你就能拼出竞品背后的真实逻辑图谱。

四、分析不是为了“模仿”，而是为了“判断与取舍”

最终，竞品分析不是让你去做一个“和它一样”的东西，而是让你能在做选择时有底气知道：

• 哪些是竞品的“生存策略”，你不一定适用；
• 哪些是它的“限制和妥协”，你反而可以借机突围；
• 哪些是它布局的“未来方向”，你要不要卡位？

你的产品不可能什么都做，但一定要知道你为什么不做某些事。

这就是深度竞品分析带来的价值。

写在最后

做竞品分析，不是为了“知道它做了什么”，而是看穿它为什么这么做，然后决定你该怎么做。

如果你只是收集信息，那只是“调研”；但如果你能从信息中推导出对方的策略与路径，那才叫“洞察”。

高质量的竞品分析报告，应该能给出明确的产品路线建议、市场聚焦策略、销售模式定位，而非仅仅是一个比对表。

如果你能从表层的功能比对，走向对对手的盈利模型、组织打法、市场信念的洞察，那你的产品决策，将站在一个全新的高度。

甚至用简单的逻辑来讲这个问题，1 是聚焦功能、价格、优劣势的浅层“是什么”，2 是基于商业策略和路径的“为什么”，以及 3 竞品分析做完之后你的下一步“怎么做”。

要从 1 上升到 2，才能到有指导意义的 3。

希望这篇内容，能帮你打开这个思路。