ToB销售，不应该大包大揽

如果公司真的值，“死磕”和个人兜底就不该是唯一能推动项目前进的方式。

在 To B 行业，有一种销售习惯非常常见——为了推进客户项目、赢下合作、打通关系，销售往往选择“包揽到底”：

客户的问题，自己扛；客户的不满，自己背；客户提的新需求，先答应再说，然后回公司“死磕”落地。

看上去，这样的销售负责、敬业、甚至有“战神”气质。

可真的是这样吗？

1. 大包大揽：一种“看似敬业，实则越界”的行为

很多销售会有这样的心态：

客户的问题我不解决，谁来解决？如果我不扛下这些，项目就黄了。

但这背后，其实有两个问题被忽视了：

第一，销售并不是项目经理。

销售的职责是理解需求、引导成交、推动合作，而不是把客户的交付、技术、支持问题统统揽在自己身上。

第二，组织不是靠“个人英雄”成长的。

你替团队背了一次锅，可能短期搞定客户了，但长远看，组织的问题并没有被暴露、被修复，反而形成了对销售“兜底”的依赖。

从长远来看，大包大揽是一种对客户、对组织、对销售自己都不可持续的行为。

2. 真正的成熟，是学会“把问题抛给公司”

这里并不是说销售要甩锅、踢皮球，而是说——销售要从“替公司解决问题”进化为“推动公司解决问题”。

换句话说，销售的职责不是自己解决一切问题，而是设计问题流动的路径，把问题抛向正确的系统。

• 产品问题，推给产品团队，同时带上客户的场景与反馈；
• 技术问题，拉技术同事共建解决方案，而不是销售自己答应；
• 商务问题，引导公司资源判断优先级，而不是销售承诺过多；
• 交付问题，推动交付团队建流程，而不是销售亲自协调每一单细节。

销售不是终点，而是枢纽。问题该传导，就要传导；问题该“炸锅”，就得“炸锅”。

这是一个销售真正的组织价值所在。

3. 销售真正的价值，是激活组织而非替代组织

一位成熟的 To B 销售，应该具备以下意识：

1. 销售是客户声音的放大，不是拦截。把问题过滤掉，公司就失去了进步的线索；
2. 销售是内部协同的触发，不是包办。你把所有事都搞定了，团队就不需要进步了；
3. 销售是机制设计者，而非流程执行者。你要建立机制去解决问题，而不是永远在问题里原地打转。

让公司“动起来”，比你一个人“忙起来”，重要一万倍。

写在最后

To B 销售的战场很复杂，很多时候你可能觉得“现在不解决问题，单就要黄了”。

但请记住：解决问题不是只有一种方式和你一个人。

你可以自己解决，也可以引导组织解决。前者是单点火力，后者是系统赋能。

成熟的销售，不是无所不能，而是深知边界，并善用系统。

与其大包大揽，不如激活协同。

——这，才是高阶 To B 销售真正该走的路。