产研和销服，天生冤家？

为什么这两方目标和想法总是差那么多？表层原因和深层原因分别是什么？

某家科技公司周一早上的跨部门例会。

销售总监一脸焦急：“客户下周就要交付，如果这次功能做不到，订单就黄了！”

研发负责人眉头一皱：“那是不可能的，架构根本不支持，而且你们上次不是答应只做核心功能吗？”

会议室的空气瞬间凝固。

有人轻轻翻动 PPT，有人低头玩手机，有人小声嘀咕：“又来了。”

这样的场景，在无数公司上演——甚至比你刷短视频的频率还高。

1.为什么他们总是“不同步”？

产研（产品+研发）和销服（市场销售+客户服务），看似同一个公司里的“左右手”，目标都是为了让产品卖出去、公司赚钱。

但一旦进入具体执行，往往变成“左右互搏”。

研发的世界：

他们更像工匠，关注的是技术可行性、功能完整性、架构稳定性。

一个按钮的交互逻辑，一个接口的响应速度，他们能反复琢磨一整天。

销售的世界：

他们像冲锋的战士，盯着季度指标、竞品动态、客户情绪。

一个大客户的投诉、一个竞争对手的新功能，都可能让他们彻夜难眠。

用体育类比：

研发在跑马拉松，要稳、要耐力；销售在跑百米冲刺，要快、要爆发。

可公司却往往用同一套考核表，去评判谁跑得好。

结果必然是——谁都觉得委屈。

信息链路失真
客户在销售面前说：“我想要一个像 XX 那样的功能。”
到研发那儿，可能就成了：“客户要个搜索框。”
细节和背景全没了，研发做出来的东西和客户脑海里的画面，完全不是一回事。
激励机制不同
销售的 KPI 是签单额、回款率；研发的 KPI 是 Bug 率、稳定性、按期交付。
一个追速度，一个追质量，谁也不想为对方的指标负责。
时间感差异
销售的时间单位是“季度”，研发的时间单位是“年度”甚至“三年规划”。
销售关心的是下个月能不能拿到奖金，研发关心的是产品两年后会不会被淘汰。
资源焦点不同
销售希望优先满足大客户的定制化需求，哪怕是牺牲通用功能；研发希望集中精力打磨核心模块，不想被各种定制分散资源。
缺少共同战略
在很多公司里，产品路线和市场打法是平行制定的。
研发在闭门画蓝图，销售在市场拼命签单，直到上线前一刻才“碰头”，发现方向完全错位。

第一刀：让研发去见客户

光在会议室听需求是没用的，必须让研发亲自看到客户怎么用产品、遇到什么痛点。

甚至让他们感受客户那种“用得不爽”的表情，这种冲击是任何文档替代不了的。

坑：别搞成“走个过场”，一定要有明确的观察清单和记录。

第二刀：让销售参与产品规划

不要等产品路线拍板了才通知销售，他们在前线收集的情报，可以帮研发少踩很多坑。

坑：避免销售只带着大客户的声音进来，忽视了普遍用户需求。

第三刀：统一考核语言

建立跨部门 OKR，比如市场占有率（销售关注）+上线稳定性（研发关注），用同一套目标拉齐所有人的方向。

坑：指标太多会让人无所适从，建议控制在 3-4 个核心目标。

第四刀：小步快跑试错

用 2-4 周的迭代周期先验证需求可行性，避免“大而全”项目让双方陷入对赌。

坑：试错要有明确退出机制，不要一试就拖半年。

产研和销服的冲突，不是因为谁对谁错，而是站的位置不同、看问题的时间维度不同。

如果你只站在自己的阵地看问题，就会觉得对方是绊脚石；如果你走到对方的战壕里看一眼，可能会发现——

原来大家都在为同一个目标奔跑。

好产品，不是做出来的，是卖出来又能用下去的。

当这句话变成全公司的共识，冤家就能握手，战场就能变成赛道。