客户成功跨职责，是该多点还是少点？

今天聊的其实是客户成功的职责范围，但我得先问一句：

什么叫“多点”？什么叫“少点”？

这两个词本身是模糊的。

如果不定义清楚，毕竟抛开计量谈毒性就是耍流氓，那我们讨论的没有实际意义。

我们先做以下定义：

“多点”指的是 CSM 涉足多个原本不归自己职责的环节，比如：项目推进、收款催办、产品共建、技术对接、续费谈判等；而“少点”则是回归单一的客户运营本职，比如活跃提升、客户健康度维护。

但这其实只是表象。

为什么 CSM 会被迫“多点”？

• 第一种情况，是组织资源不足时，CSM 作为“客户最近的人”不得不补位；
• 第二种，是流程不健全，客户来回被踢皮球，CSM 成了唯一兜底的窗口；
• 第三种，是公司文化默认“客户成功就是一切为了客户”，于是变成了“谁都能甩工作给 CSM”。

这三种情况看似不同，本质一样：客户成功是被动承担其他部门未完成的责任。

但反过来，有没有 CSM 是主动跨出去，去打通流程、做战略推进？

我相信是有的，因为我之前就热衷于在 CS 的岗位上做非 CS 的工作去更好的认识客户。

这时，“多点”不是被动兜底，而是主动经营。

所以，“职责多点还是少点”的问题，其实问的是：

客户成功的核心价值，是在被动补位，还是在主动经营？

——这就重要了。

CSM 的角色，一旦被定位为“补位型”，那职责再少，也可能很沉重；而一旦被组织看作“经营客户价值的复合型角色”，那职责多点也不是问题。

关键是有没有主线目标把这些“点”统合起来。

以及组织是否能为 CS 职位释放更多的信息和资源。

相应的，当一个 CS 具备更多的“权”的话必然要承担更多“责”的监管以获得更多的 不管于 CS 还是公司而言的“利”。

所以，“多点好还是少点好”的判断标准，不是点的数量，而是这堆点是否有明确的价值归属和结果导向。

还有一个非常现实的点：客户不会在乎你的职责范围。

客户只管“我的问题谁解决”，不是“你职位是不是 CSM”。

这其实也是一个结构性困境：CSM 可以在组织中讲“我不负责这个工作”，但在客户面前只能说“放心，我来帮您解决这个问题”。

这不是职责清晰的问题，是责任空白的问题，CS 必然背负着需要“调动组织资源达成客户目标”的、事实上的跟进及管理。

也就是说，不管职责多少，如果在客户面前组织没有建立“责任闭环”的机制，客户成功的角色就永远会被拖向“被动服务”，而非主动经营。

即使这个 CS 的意愿再不愿意，能力再差。

再进一步看，组织层面如果赋予 CSM 更多点的工作，但不给资源、不给结果权、不给过程话语权，那这些“多点”就成了纯负担，不是能力范围。

其实这也是客服类角色的长期吐槽：挣得是窝囊费。

回归问题本身，其实我们是在讨论 CSM 在组织结构中的定位权重，不是职责点的多少。

这是我们的几个关键逻辑：

1. 职责“多点”不一定是错，关键是有没有主责来收口；
2. 职责“少点”也不等于轻松，取决于是否有别人能闭环协作；
3. 真正的问题是 CSM 是否具备以“客户经营者”身份发起协作、统合资源的权力；
4. 组织是否有机制让客户成功“主动精英”，而不是一直填别人留下的坑。

这其实是一个经营能力的转折点问题——

客户成功从“服务者”走向“经营者”的过程，必然要经历职责扩张，相应的组织应该追加资源的投入；但这个扩张如果失去经营方向的话，其实多点少点都可以理解了，怎么说？

失去对客户的闭环掌控，跟 CS 个人多做一点少做一点还有什么关系呢？

组织的问题，与个人何干？