客户成功，讨债鬼

“客户还没打款，你去跟他们说说。”

当越来越多的客户成功收到这样的安排，心里其实都明白：

他们不是最适合的人选，但他们是公司唯一“还有点联系”的人。

这几年，CS 岗位职责从“客户使用、续费、赋能”一路扩张，现在连应收账款也归 CS 了。

合同回款、节点跟进、客户打太极，全靠 CS 盯。

说是客户成功经理，其实更像客户催款经理。

不是 CS 愿意变，是现实逼得你不变就下岗。

起因是一笔 60 天没回的款项

前几年，有个大客户项目，我跟得很深，从 POC 到上线，再到交付复盘，客户满意度挺高。

合同分三期付款，第一期准时到账，第二期卡了快两个月。

我问销售，对方已经离职；问老板，说先别催，怕影响后续扩展；问财务，只说“都延迟一个月了还没打款”。

我就一边约客户聊产品迭代，一边委婉地“顺便提一句”付款节奏——

客户倒是一直态度好，就是不打钱，说什么“我们已经在流程中了”，“领导出差”，“系统审批卡住了”。

60 多天后款到账了，公司没人感谢你，但你如果不推到这一步，KPI 就少 20%。

这时候我才意识到：有时候组织不想面对的“财务风险”，在往 CS 身上堆。

收账是最磨人的客户沟通

很多人以为收账就是提醒一下、催一催。

但我可以负责任地说：

收账，是最磨掉 CS 价值感的一件事。

你花几个月做交付、跑报表、陪客户开会、搞活跃度，最后却因为“这笔钱没到”，被老板盯、被财务催、被客户搪塞。

而最让人疲惫的是，客户关系也因为收账“变味”了。

以前客户跟你谈的是怎么用产品搞业务，现在你一找他，他就先说“回款的事我们在跟啦”，然后开始躲你，删你微信，换人接。

你本来是去帮助客户跑出结果的，最后变成了天天逼人打钱的角色。

这时候你很容易问自己一句：我做 CS，到底是为了啥？

这不是 CS 变了，是环境变了

其实这不是 CS 的问题，是整个乙方行业都在经历的事。

别的不说，想想近期汽车供应链账期 60 天的承诺，那么 SaaS ToB 市场以下表现就可以理解了：

• 客户的采购预算被砍，审批流程复杂，一年压一堆供应商；
• 销售签完单就“人间蒸发”，客户成功成了唯一还能联系到的乙方；
• 公司现金流吃紧，应收回款直接影响老板的睡眠质量。

最终，最懂客户的人承担了最没情绪回报的事。

收账不是修行，是应激反应。

你能催回来是本事，催不回来没人兜底。

组织不关心过程，只关心“谁能把钱收回来”，你做到了，就默认你“以后也可以”。

如果你现在是 CS，我建议你早点想清楚这几点

1. 把应收当成“客户信用管理”，不是纯“催账”

不要只是打电话要钱，要在项目一开始就识别客户预算节奏、付款习惯、法务流程。

很多问题不是客户赖，是你根本不了解对方公司付款机制。

2. 不要一个人抗，要把销售和老板拉进来

永远记住：应收不是 CS 的独角戏。

要建立机制：销售退场要交接付款节点；客户账期异常要财务和老板兜底；别被默认是“你跟客户熟”就全扛。

3. 保住你的核心价值，不要被“收账”身份绑死

收账不是你的主业，最多是配合。

你真正该做的，是提升客户留存率、扩展可能性、推动价值交付。

让组织知道你能协助应收，但不能等于你只能应收。

否则最后你成了“工具人 CS”，不但客户不感恩，老板也觉得你就这点用。

写在最后

我曾说，客户成功是陪跑，是桥梁，是长期主义者。

但我越来越觉得，这个岗位的现实是：

你是一个最容易被组织当“润滑剂”使用的人。

销售不愿碰的雷，财务碰不了的面子，老板下不来的台，最后都落在你这儿。

你能扛就扛，扛不住就换人。

但很少有人问你一句：这真的是 CS 该干的事吗？

所以，如果你正在做客户成功，开始被要求“收账”，别急着拒绝，也别麻木接受。

你得看清楚这背后是环境在塌、信用在变、组织在躲，而你站在了那个最容易顶上的地方。

顶住了是英雄，顶不住也不丢人。

但别让收账，变成你的主业。

你可以处理账务，但不能忘了：

你原本是来帮客户成功的。