甲方角度看客户成功，想说这些

编者按：此文的沟通写作基础建立在我们双方都认可客户成功更应关注客户的实际业务表现的共识下写的。所以忽略了产品、服务流程、价格等细节，换个角度看，甲方更关注的是自己的业务 KPI，核心始终是“解决问题”四个字。

这些年接触了不少所谓的「客户成功」经理，说实话，有些时候真挺想对你们说几句心里话。

平时不太好明说，今天借这个机会，讲讲甲方真实怎么想的，别总觉得你们在甲方眼里是加分项，有时候做不好反而是减分项。

1、别把陪跑当成功，业务结果才是硬通货

你们特别爱说「我们全程陪跑」、「会赋能客户」、「打造共赢」，听着挺暖，但我业务上有 KPI、有老板、有结果，陪跑没用，结果才算数。

如果你帮不了我交差，帮不了我拿成果，你跑得再勤我也没法对你满意。

2、别搞「临终关怀」，合同快到期才猛刷存在感

最烦的就是这种，合同前 8 个月音信全无，后 4 个月开始拼命约会、发日报、搞所谓「联合价值复盘」，你们以为我看不懂你们这是为了续费 KPI 拼命刷分？

有用的时候不见人，临了了才开始演戏，甲方心里是很有数的。

你真想做成功，得在甲方最需要落地、出问题、卡项目的时候主动出现，不是看着合同走流程。

3、别总拿模板来搪塞复杂局面

甲方内卷得很，跨部门协调、流程扯皮、老板关注点每天变，哪有什么万能模板能套用？

有的 CSM，上来就甩一堆「最佳实践」、「参考打法」，我一看就知道是复用的东西，根本没考虑我这边复杂博弈场景。

你真要帮我成功，得敢跳进来帮我梳理利益关系，拆问题，推动落地，而不是隔岸观火发个 PPT。

4、别只懂产品，不懂业务，装什么专家？

你们特别容易掉进一个坑，天天讲产品新功能、 roadmap、后台能改啥，问题是：

我老板关心的是 ROI，关心能不能降本、提效、抢市场，功能只是个工具。

你如果不能用业务语言跟我聊，不能帮我对齐老板视角，纯讲功能——

对不起，我只会觉得你是售后，连合作伙伴都算不上，未来预算轮到砍你的优先砍。

5、CSM 不是做「客情维护」，是要能推项目

你们别总想着靠「关系」混事，拉我喝咖啡、搞团建、送小礼物，不是说不能有这些，问题是这些不能代替业务结果。

我更看重你有没有本事帮我去搞定部门协作，解决实际落地难题，推动我团队真用起来、真产生效果。

你如果天天想着刷好感度而不碰难事，老板一句话换掉供应商你连个申辩机会都没有。

最后，真心说一句，好的 CSM 我特别珍惜，能帮我推动业务、有勇气帮我们把 KPI 做好的，我一定续费、一定推荐你。

但你要是只会玩套路、搞关系、讲模板、不敢下场干活，别怪甲方冷脸、预算一砍先砍你。

CSM，别自嗨，甲方要的是真业务结果，不是单纯的陪跑。

写这些话，真不是为了挑刺，是希望你们真能反思下，做出点能让甲方信服的价值来。