一线遇到客户强势和内部混乱，该怎么办？

这其实不是一个单一问题，而是“多重不对称权力冲突”在一个供应商项目现场的集中体现。

基本上在这种“夹层”场景里会有三种困境存在：

这三类问题叠在一起，是常见的企业服务从业者工作场景，尤其常见于 SaaS 厂商、数字化项目、B 端交付团队，也就是乙方在推进客户成功或项目交付时经常会踩进去的坑。

所以核心问题是：当上层权力关系不清晰、双方组织各自混乱、而你又处于最容易被要求“执行到底”的角色时，该如何处理？

问题分析

先看第一个问题——“客户强势、需求过高”：

客户强势并不稀奇，但问题的关键是：强势之下有没有理性边界？有些客户“强势但讲理”，你还能通过数据、合同、项目排期等方式沟通；但如果客户既强势又不讲理，连你说的交付约束、范围边界都完全不认，那就变成“暴力型客户”——这类客户你光靠说服是没用的，你需要的是风险转移和授权保护机制。

再看第二种情况，“内部管理混乱，配合不上”：

这本质上是执行链条断裂。它说明公司内部没有形成一套“以交付为目标”的机制，也可能是资源优先级不清、团队责任边界模糊，或者干脆就是流程形同虚设。

更惨的是第三种，“内部有人强势又不执行”：

——它不仅仅是无能，更是“拉横幅挡刀”的状态：你要交付，他要摆资历、不理你，那你处在项目前线只能被客户骂，内部却无人兜底。

这一切的本质问题都是角色不对等 + 责任不清晰 + 没人替你兜底。

所以，我倾向于做这样的判断：这个问题不是要解决“怎么让客户满意”，也不是“怎么让内部执行”，而是——你怎么在没有权力的前提下，自保、稳场，并想办法推动组织或客户“自己暴露出问题”， 从而让你找到真正的切入点。

在这种局面下，你需要切换到一个“小透明”（切忌不要刷存在感）的心态：我不能解决所有问题，但我要站在对的地方、说对的话、写对的记录。

更进一步的三条“可实操路径”：

如果客户强势但你没能力兜底需求，那你要用“书面流程和结构化交付路径”拖住局势，比如用双方的需求评审会、里程碑共识、需求进度表等方式把“需求合理性”和“项目范围”变成一个需要被记录、被签字的过程——目的是不让无理需求口头压你头上。
如果内部不作为，那你得切换到“留痕和转移风险”的机制：比如用周报、推进纪要、任务指派、工单系统等方式，持续制造“任务有被提出，但没有被回应”的证据——不是要搞谁，而是为自己保命，也为“拉领导下水”的契机埋雷。
如果内部有人强势挡路，那你要善于“制造矛盾暴露”：不是去对抗，而是故意制造“项目推进不了”的显性化现象——比如推动联合评审会请老板参加、推动里程碑验收卡住项目进度影响回款，以此让上层看到问题不是你，而是“那个人”或“那些人”的问题。

所以整体的思路其实是：你无法解决混乱也不需要解决，但你可以“让混乱显形”，逼出组织或客户的真正权责人出场。

或者说，你需要从“执行者”角色跳出来，成为局势的“记录者”和“推手”——你不一定能解决问题，但你能比所有人都先看到问题、定义问题、引导解决问题的方向。