客户成功应该有市场的能力

大家印象中对于市场同学工作的感知是什么样的？

我这么一问，你肯定会本能地往“会做PPT、写宣传文案、协助市场活动”这些偏执行类的活上靠，但这不太可能是我今天立意真正想表达的意思。既然立意说的是“客户成功应该有市场的能力”，那就说明这不是“协作市场”，而是“拥有市场的那种视角、洞察和策略意识”。

那么，我先说下CS下的“市场能力”到底是什么。

我们讲“市场能力”时，不是说CS要去替市场部投放广告或做SEO，而是指一种对于“如何构建、传播和维护客户价值主张”的能力。市场这个部门的核心本质，其实是在构建“客户为什么要买”的理由；客户成功的本质，则是负责“客户为什么要续”。从这个角度看，两者本质上是围绕客户价值生命周期的两个阶段：一个是承诺期，一个是兑现期。

但CS的问题常常是，只在兑现中做服务，却没有参与到价值预设的构建中。

是的，虽然前几天在将CS应该有“售前”的能力中倡导CS去通过售前的行为定义成功的标准，但也是从交易行为上去讲的，而不是市场定位或者品牌建设上。

关于这点怎么理解？

很简单，负责市场的同学有两个典型的工作“内容农场的建设（SEO优化）”和“产品官网卖点表达”。

今天侧重的是第二点，第一点可能会放在明天的“营销能力”上去讲。

现在问题来了：如果一个CS没有市场的能力，会发生什么？

我想象一个典型场景：CS在做续约推进，客户说：“我们觉得这个产品没以前那么值钱了。”这时CS往往会陷入两难：一边是功能其实没变，甚至还更新了；但另一边，客户的感知确实变了。这种“认知断层”，就需要CS具备一种再一次帮助客户看见价值的能力——而这种能力，其实正是“市场”在做的事。

举个例子来讲，都是研发管理领域的软件，其实研发领域有过众多的方法论革新，一茬一茬的。而曾经我听过一个投资人的观点说：

每套SaaS的背后都是一套标准的方法论。

于是，你也能看到这个现象，研发SaaS赛道从最开始的“瀑布研发模型”的支持、“Scrum”的兴起、“kanban”的支撑、“混合”的大一统、“IPD”的专精、“DevOps”的绝对对…各大SaaS品牌你来我往，新品旧品“主张”辈出。

而这些产品的卖点，或者说对市场趋势的把握，本质上是为了讲述自己的“价值主张”。

而这种能讲清楚价值主张的能力就是“讲故事”。

所以你可以回想着看看，那些最有“市场能力”的CS，往往都有一个共同点：他们能讲故事，能讲趋势，能把客户的目标和行业变化结合起来，重新“包装”产品价值，而不是单点维度死磕使用量或上线情况。

实际很重要的一个点是：CS如果没有市场能力，实际上就会在续约和增购过程中逐渐“工具化”。这会带来一种结果：客户开始把CS当成“客服”或“配置助手”，而不是“合作伙伴”或“价值推手”。

我曾经有次RolePlay当时领导（站位是VP）给过一个评价是：你们有没有发现在他的培训后你们（我的考核官们）提出的问题都偏向实际业务而非产品功能，这种call high或者这种培训的维度才会更加迎合客户组织高层的需要。

所以说，“客户成功应该有市场的能力”这个命题背后，其实是在召唤CS脱离“交付导向”的惯性，走向一种更能“影响客户认知”的角色定位。而影响认知的方式，正是市场的专业领域。

现在让我再换一个角度思考——

有没有一种可能，CS的工作方式可以借鉴市场的模型？

比如：

市场讲定位模型（定位谁、讲什么、怎么讲），那CS是否也可以有“客户续约的价值定位”？
市场讲AIDA模型（Attention, Interest, Desire, Action），那CS是否可以重新审视客户生命周期中的“Desire”阶段是否还在？
市场讲“内容策略”，那CS是否也需要一套“客户内容运营”逻辑，让客户在使用期也不断接收到“价值信息”？

所以“市场能力”之于CS，可能不只是“补强”，而是一种进化。

如果CS能用市场视角去构建客户的“成功故事”，那CS就不是被动服务，而是一个“价值传播者”。而价值的传播，恰恰是留存和增购的前提。

而“讲故事”的这种能力是放大自己的价值，让价值被看见的重要手段，对内对外都是。

你好，客户成功经理

客户成功应该有市场的能力