客户成功应该有解决方案架构的能力

CS有“有解决方案架构的能力”这个命题乍一听像是一个招聘JD上“加分项”倡议，但其实，它有种隐藏的必然性。也就是说，不是“有了解决方案架构能力会更好”，而是“没有这能力，CS就做不下去”。

嗯……那得先搞清楚一件事：

什么是“解决方案架构的能力”？

是不是做售前？拉个PPT讲产品配置？做客户痛点对照表？不完全是。解决方案能力，不是CS去扮演产品或售前的角色，而是他得能把一个抽象的、模糊的客户目标，转译成能落地的“解决路径”——它可能包括产品使用方案、业务流程建议、组织协作引导，甚至包括“这个客户现在不能推进，为什么”的判断逻辑。

另外，如果上升到“架构”这个词汇，因为“架构”这个词不轻，特别是在ToB场景下，它天然地携带着“整体设计能力”“多方协同能力”“系统性思维”的意味。这不是某一个动作，而是一个视角；不是某一个技能，而是一种认知位置。

所以这不是个“懂产品”就能补上的技能，而是对客户目标的建模能力、对落地障碍的识别能力、以及对资源配置的整合能力。

它一出现，就暗示了某种“上游参与”的姿态。

如果客户成功没有解决方案架构能力，会发生什么？

客户在问“我们能不能实现这个目标”，CS说：“我问下产品未来规划”。

客户在说“我们现在上线有阻力”，CS说：“您可以使用行政命令强推”。

客户在抱怨“功能不如竞品”，CS说：“我给你一个功能对比”。

听起来没毛病，但其实都是在把问题退回去。这是服务型CS最大的致命伤——“你确实回应了客户，但你没有提供路径”。而这个路径，就是“解决方案架构”。

我有一个很惋惜的客户在服务群里闹的很不愉快，是客户从Confluence切换为国产化知识库，客户的指定对接人一直强调Confluence的使用体验要优于我们产品，于是我严格对照Confluence相关客户提及的内容在服务群里进行“反驳”，然后，客户对接人的领导就把电话打到销售那里了…

不是说不能跟客户较真，甚至从乙方CS内部规范或操守来讲我的做法也并没有什么问题，只是你真要奔着“客户成功”的角度来讲，再不济再不济的手段也是“您的反馈我记录下了交给产研评估看能不能进规划路线图”。

这就是解决问题和否认问题的区别，但是我还是想挽尊一下，毕竟是那个客户的需求多到产研做不过来，所以我只能想办法直接“毙掉”一些需求。

很多CS一直困在“问题状态”里反应式服务，客户一说痛点就跟着摇头点头，不断安抚，不断协调——但客户不是来找心理咨询师的，客户是来找“办法”的。而CS如果能把“我们现在遇到什么问题”推进成“我们可以试试这样解决”这个结构转变，客户的感知就会从焦虑转为信任。

说到底，解决方案架构能力是CS从“跟着客户走”到“带着客户走”的分水岭。

这让我又联想到一点：其实“解决方案架构”并不一定要完美。它可以是阶段性的、权宜之计的、甚至是带着风险的建议。关键不是“你有没有一个完美路径”，而是“客户是否愿意跟你一起往那个方向走”。而这种信任，来源于CS提出方案时表现出的思考深度、立场清晰和对复杂性的判断力。

首先今天这篇文章不是说CS要会写代码、画ER图，而是说，CS要具备以下几种能力融合体：

这些不是靠一次项目就能练成的能力，它需要大量项目中“向上咬合”的思维训练，也需要CS放下“服务补位”的身份感，去逼近“交付成败责任人”的角色自觉，甚至是“客户业务成败负责人”这个维度。

你想啊，如果你只会转述产品配置、流程答疑，那你会被AI替代；但如果你能根据不同客户的业务背景、组织结构、价值目标，提出定制化的策略建议，那你就在构建无法被复制的信任资产。

这不仅是客户成功的进化方向，也是职业发展的护城河，自我保护的手段之一，有点像程序员的“防御式编码”，不过好在我们不是主观这么做，是客户的“客观个性化场景”导致的。

最后我脑中闪过一个画面：客户说“我们这次项目领导很谨慎，怕方案落地不了”，你不是说“我们产品没问题”，而是说：

“我懂你的担忧，我给你两种方案——一种是我们分阶段上线，先跑一个业务线；另一种是我帮你对齐一次领导层的ROI模型，看他们对产品的要求更侧重于什么，我们来帮你做。”

这就是解决方案架构的能力。

如果你不具备这样的能力，那你一定会陷入服务、运营、项目管理、售前、销售这些偏实操向的“后链路服务”，职责边界天然在“执行”，倒不是有多么不好，只不过职业发展“天花板”和客户“同层次对话”的高度也很确定。

太过确定的东西如“一眼看到头”我猜这肯定也不是你想要的。

这也是为什么它不是个选修课，而是个必修项。

虽然这篇文章中我混用了“解决方案”和“架构”这两个关键词汇，但我想更进一步的告诉你：

如果你真的想掌握这种能力，甚至可以重架构轻方案。

客户成功，先是一个业务专家才是一个产品专家。