客户成功应该有项目管理的能力

客户成功，是不是应该是一个“以目标为导向、以交付为节奏、以流程为抓手”的职业？如果答案是“是”，那项目管理能力的必要性几乎就是水到渠成的：因为只要你是干交付的，就躲不过“计划、执行、监控、收尾”这些基本动作。

但是，等等，这个命题里其实有个常见误区没说出来：

——我们真的承认客户成功是“交付”的角色了吗？

行业里很多公司其实把 CS 当客服、当销售、当顾问、当产品讲解师，只有一小部分公司，才真正让 CS 负责“落地”即负责“实施和长期运营部分”。所以这个立意，其实是在主张：

“客户成功不完全是打感情牌、也不是打运气牌，它是要打结果牌的。”

即使纯运营类型的 CS 也是要以“客户成功”为最终交付物的。

现在回头看，“项目管理能力”到底是什么？PMP 那一套，WBS、关键路径、风险管理……听起来像是工程师或项目经理该操心的东西。可偏偏在 CS 这里，它开始变得柔性和模糊——它不是为了真的去盖楼，而是为了让客户的“业务目标”实现。

这就出现了一个有趣的张力点：传统项目管理强调控制、进度、交付物；而客户成功更像是协调、推进、共创价值。

所以 CS 要有项目管理能力，但不能是刚性的 Gantt Chart，而是：

• 能够“看懂”客户的组织目标，懂得怎么拆；
• 能够“推动”客户内部的配合节奏；
• 能够“承接”销售的承诺、客户的诉求，并兑现或转化为合理路径；
• 能够“监控”价值的落地过程，比如功能上线后的 adoption；
• 能够“收尾”并总结形成可复用的路径，为续费和增购埋钩子。

对，实际上是来源于 PMP 五大过程组的变形引申。

也就是说，客户成功的项目管理能力，不是标准化“模板能力”，而是个性化的“场景感知力”。

它更像是一种组织间合作的张力处理能力。你要在客户的“我有目标但没路径”里，补路径；在客户的“我有人但没人带”里，带节奏；在客户的“我想做但怕出问题”中，托底。

这种感觉如果要加以形容的话，可以查看我的历史文章《客户成功如何通过一次次的沟通促使客户成功？》
中的第二部分。

而我们今天所讲的所谓“项目管理能力”，在 CS 这里，其实是“价值运营能力”的一个亚种。只是它穿上了项目管理的外衣，便于和内部团队协作。

特别是在 SaaS 行业中，客户的业务变化速度非常快，固定的交付流程早已不适用。所以 CS 要的不是真·PMP，而是“即时编排的能力”：一个个短周期、快迭代、强协同的 mini-project。

无灵活即不主动。

如果从更高维度理解，“项目管理”对 CS 的价值是：它提供了一种结构化思维的骨架，让你能在复杂的客户关系、业务混沌中，建起“让客户看得懂你价值的执行剧本”。

这么一说，客户成功的 PM 能力不但该有，而且必须有。不是为了自我管理，而是为了让客户的混乱感消失、获得感显现。

最后一个意识流的念头是：客户成功不应该成为一个“等待结果的人”，而应该是那个“推动结果的人”。

你推动不了结果，就不配谈“成功”二字。