我为什么讨厌经验主义？以及我如何从聪明人退化成一个愚人？

罗永浩：他在生命的每个阶段，都说了他相信的东西，那你要他怎样。

昨天在群里我们有位面试官问到：影响 CSM 薪资的，你觉得最核心的有哪些因素？

来自HeyCSM亲友团，感谢群友分享

我说我不一定知道选择什么？但我一定知道不选择什么？

是的，我再一次选择排除 “经验” 因素。

是什么让我现在有点“重典”的反经验主义了？

正好今天是愚人节，我就给大家讲一些故事，放松一下吧。

0.因为没有过痛苦的经历

我很小的时候就出生了，在刚出生的两年里我甚至无法走路，每天只有靠爬才能去自己想去的地方，我走路的时候甚至不能睡觉，吸气的时候连呼吸都做不到，就这样我都坚持活着，我每天天没亮就睡觉啦，天还没黑就起床，饿了就得吃饭，渴了就得喝水，都没办法站着拉屎，每次不呼吸都会喘不过来气，医生说我的心脏，要以每分钟几十次的频率挑一辈子，甚至睡觉都没办法停止心跳。如果你这都算痛苦的话，那我经历的这一切又算什么呢。

来源于网络热门段子，先让大家过个愚人节。

有时候在想什么样的经历才能塑造出能写出这些“骚话”的网友啊。

算了，不说这个了，看看我的故事或者说经历吧。

看我如何一步一步修炼成“愚人”。

1.客服干倒了客户成功

我在之前的文章中曾提到过，客户成功不应该只是“不定期”地去线上支持轮岗。

这个例子，来自我过去的一段工作经历：

当时客户提出了一个看似普通的问题，但我们客户成功团队在评估后认为，解决这个问题需要通过一套相对复杂的方案，才能确保后续配置的可用性。

而这个方案里，有一个关键步骤是删除一批旧配置。

问题是——

这些数据在系统层面无法直接删除，因为产生生产数据无法解偶，只能通过“业务弃用”的方式处理，也就是系统上依然保留，但业务流程中不再使用，重新建立新的配置做后续使用。

但是呢？

真正让人惊讶的是，一位客服支持团队的小姐姐，另辟蹊径，提出了一个更简洁的操作方式：

她发现，其实在产品的某个特定界面下，客户可以安全地进行配置删除，这个操作并不会对现有的生产数据或配置造成任何影响。

也就是说，客户真正需要的方案，其实客服提出来了，而不是客户成功。

这背后暴露出的一个问题是——

客户成功在面对产品复杂性时，可能已经形成了某种“思维定势”或者“习惯性敬畏”，甚至在关键时刻对产品的认知出现了松懈。

而这种“思维惯性依赖”是每个自诩有经验的人无法避免的事情。

2.我的经验是自以为

接下来的这个故事还是跟工作有关，是在回答同事一个问题的时候发生的。

当时我看了一张报表，第一反应就觉得是个 bug。

怎么说呢，因为我一直觉得自己对产品的了解已经很深入了。

可是这张报表涉及的统计维度，我其实很久没碰了——

也很久没有客户问起过了。

所以我就想当然地，凭借自己对理念，甚至说对敏捷理念的理解，直接去推测这张报表的设计逻辑。

但其实这并不是理念对错的问题，而是产品经理的产品设计思路。

而且也不应该说这是产品“问题”，更准确地说，是我在这个过程中没有保持对产品应有的敬畏。

当我发现用理念来解释这张报表的逻辑似乎说不通的时候，我第一反应竟然是：

“是不是产品有 bug？”

幸运的是，当时旁边有一位经验丰富的客户成功经理，她很冷静地说：

“OK，那我们再梳理一下这张报表的逻辑是什么样的？”

在她的引导下，我才意识到——

原来这个报表的逻辑，其实我在刚学习产品的时候就见过，是我自己忘记了，甚至我在那个期间就已经翻过一次车了。

这个经历对我最大的提醒是：

经验确实有价值，但必须建立在事实确认的基础上，而不是靠想当然。

3.转向的产品设计

接下来还是想聊一个跟产品相关的故事。

在某个产品的早期阶段，当时对于 Scrum 项目里的工作项之间的互相转化，其实是不支持的。

但在实际客户服务过程中，我们经常会遇到这样的场景：

客户录入了错误的工作项类型，事后想做修改或调整。

可因为产品当时功能的限制，我们不得不去强行说服客户删除重新建立。

当然我们肯定也会跟产品经理去反馈沟通，但因为产品底层的数据结构比较复杂，实现起来其实挺吃力的。

所以，为了说服客户，我想出一个“借力”的方法——

用“用户故事地图”的概念去引导他们接受当前的操作逻辑。

即操作动线必然按照层级从大到小的建立以规避误操作带来的问题，而且会在产品培训时重点强调。

然而没多久，可能是产品经理转念一想，或者是客户反馈实在太多了，突然，产品就支持了工作项之间的转化功能。

这下问题就来了：

我们在同一个客户面前，其实很难自圆其说。

我们肯定不会在最初的时候就直接告诉客户说：

“OK，这功能我们做不到，是因为产品还不够成熟。”

那显然不现实。

但这件事也让我意识到，有时候在某些场合，无论你的经验是对的还是错的，你对于经验的表达就是会有局限性的。

4.理论和实践之间的沟壑

之前我提到过一个观点：

我们在做客户引导时，应该先用方法论构建认知框架，再通过工具将方法论落地实践。

听起来很对吧？

但你真的去实践的时候，就会发现问题来了。

比如我曾经帮客户推进敏捷转型。

在理论上，有很多非常明确的规范，甚至可以说是“强约束”——

它们来自敏捷原则的底层逻辑，告诉你哪些事情是绝对不能做的。

但当你真正落到客户的场景中，会发现有些规则是没法套用的。

不是客户不愿意变，而是他必须那样做。

场景决定了一切。

当时我也挺困惑，就直接拿着这个问题去请教了我们外部的敏捷咨询师。

他给我的回答，我到现在都还记得，也分享过很多次——

因为真的太精妙了。

我自己其实是偏向于 Scrum 的“原教旨主义” 的，认为规范应该尽量被尊重。

但现实告诉我们，在国内的企业环境下，尤其是面对当前的客户群体，推行这种“纯正理论”往往不顺利。

那位导师说，改革的重点，其实是学会裁剪。

不仅是裁剪，更是懂得如何结合顶层设计和底层涌现之间的张力，做出适配性的调整。

虽然华为在 IPD 落地过程中曾提出“先僵化，再固化”的理念，但从实际效果来看，有时候“直接调整”反而是一种更敏捷、更符合本土语境的策略。

所以其实经验不一定能够直接解决问题，能够解决问题的是对经验的有效利用。

5.买房就是为了住吗

我还记得上高中的时候，有一段时间是寄宿在家里长辈家里的。

有一次应该是星期天吧，也不记得怎么聊到的，我和长辈居然谈起了“买房”的问题。

那时候的我，对这些话题一无所知，纯粹是瞎问。

但我长辈却很认真地说了一个观点，对当时的我来说，是挺震撼的。

她说：“如果你买房是为了刚需，是为了住，那现在房价的高低你不会考虑的。”

因为房子就是房子，它解决的是你眼下的现实需求，它本身就成立。

你没地方住，买了能住，这笔钱就是值的。

别用投资的视角去看刚需的事儿。

但如果你买房的目的是为了投资，那逻辑就不一样了。

那你要看的，是房价能不能跑赢通货膨胀，或者银行的存款利率。

只要能跑赢这些，你的资金就是在升值——

那也不失为一种有效的投资策略。

当然，她到底说的是“通货膨胀”还是“存款利率”，我现在有点记不清了。

但当时的确还在房价持续上涨的时期，的确有很多人是为了投资而买房，不是为了住。

这件事后来一直给我一个很深的体会：

人在每个阶段只能用自己当下的经验去理解一个事物。但当你站在不同角度看同一件事，即使事物本身没变，你的思考维度也会因此而丰富得多。

6.差生的高三生活

怎么说呢，其实从上高中开始，我就已经是那种“坏学生”了——

成绩很差的那种。

不过也不是一无是处，比如文科成绩，我还有些能看的地方，哪怕我们班是重点实验班。

有一个特别让我记得的点，是我的班主任。

她在我有限的阅历里，算是蛮开明的老师。

大家都知道，高三的生活节奏特别紧张，有时候周六日都要上课补习，没得喘气。

但这个老师真的很开明。

她有时候会在周六的晚自习，让我们去打辩论放松下脑袋。

对，就是在那种几乎压到喘不过气的复习节奏里，辩论成了我们少有的出口。

而辩论最有意思的地方就在这：

只要辩题不是那种非黑即白的“绝对对错”问题，其实根本没有真正意义上的输赢。

一切全靠临场反应与逻辑展开。

你不得不站在不同角度去看同一个问题，不得不尝试去理解那个你原本可能反对的立场。

而且，为了赢得辩论，不管对方的发言当下多么获得你的认同，你都必须在那个情境中坚持自己的立场。

甚至不能动摇，动摇你就输了。

所以每个辩论我关注的是最后一个环节：总结陈词。

那时候你会突然意识到，这个世界上真的不是所有事情都能分出对与错。

经验的意义就在这里。

不是帮你定义“正确答案”，而是让你学会如何在复杂、不确定、没有标准答案的世界中，选出一个灰度的视角，去处理眼前的难题。

7.35 岁被裁的合理性

之前我写过一篇文章，提到过一个概念：

对于职场人而言，也存在着一种“年龄的时间漏斗”。

为什么会想写这类话题？

一方面是我对数据和现象本身确实比较敏感；另一方面，也受到一些哲学观点的影响。

比如“存在即合理”这句话。

很多互联网人在被裁后，特别是 35 岁这个“魔咒”节点上，都会觉得极度不合理。

因为从能力、经验、认知储备来看，很多人明明正处于职业的巅峰期，为什么会在这个时候被淘汰？

但回到“存在即合理”的角度，我们能不能换个视角：也许这恰恰是合理的？

我认真去查阅过很多类似的说法，发现大多是来自 HR 的叙述。

但站在 HR 的位置，他们承担的更多是老板和组织的经营压力，而不是个体的成长路径。

更关键的是，互联网还有一个很奇怪的现象：薪资倒挂。

也就是说，有些新入职的年轻人，工资可能比老员工还高——

这是不是也在暗示一种职场倾斜？

也许，不同的时代背景之下，企业在处理“入转调离”的人事动作时，参考的标准确实会不一样。

如果一家公司正处于扩张期，那自然需要更多“能冲能拼”的年轻人。

但如果它是一家相对传统、稳定的企业，那么年长者所代表的经验与可控性反而更加被需要。

所以你看，很多工厂或者体力密集型行业，对经验的依赖程度要远高于互联网。

很多年轻人反而无法独立完成作业，甚至还要“拜师”来学。

所以我越来越觉得，这或许根本不是一个所谓“社会现象”，而是一个典型的行业现象。

而不同的行业，对“经验”的定义与使用方式完全不同。

如果从这个维度去看，我们就会发现：

不同的经验，确实会有不同的作用，而且因为作用域的不同，它会有不同的职业寿命表现。

8.大佬说莫向外求

这段经历也跟具体的工作场景有关。

在我曾服务过的一款产品中，它和一家竞品在很多层面上其实是非常相似的——无论是产品调性、设计逻辑，还是背后的数字化理念，几乎是同一套底色。

后来在一次大客户项目中，我们和这家竞品“撞车”了。

而且对方的产品比我们更新，采用的是更加“底层流程驱动”的协作逻辑，而不是传统的项目管理范式。

我其实在其他文章里也提过：对于产业类场景的客户，尤其是体量较大的客户，流程型设计通常比项目型设计更贴近他们的业务运行方式。

这时候问题就来了。

我们还能靠什么取胜？

我们每个人多多少少都会有一些“打单经验”或者销售技巧，对吧？

但这次我们很清楚——

经验也拉不开差距了。

为什么？

因为对双方的这种“员工置换”还挺常见的。

他们对我们这套打法了如指掌。

所以当你的销售策略、话术套路、服务路径都高度相似，而对方的产品能力又确实在部分模块上更具优势时，你所谓的“经验”其实就成了伪命题。

当然，站在客户面前，我们依旧会秉持职业素养，去讲解我们“更合理”的产品逻辑，去维护我们应有的专业立场。

而寻求了某位大佬的帮助后，大佬安慰我说：“莫向外求”。

至少在面临个别现实的时候，大家心里其实都很明白：有时候，经验是失效的。

9.马斯克的乱入

OK，可能前面洋洋洒洒讲了很多故事，我们也逐渐意识到一件事：

经验，它有用，但它不是永远有用。

那么问题来了——

如果经验失效了，我们还能做点什么？

答案是：创新。

这让我想起马斯克提出的“第一性原理”——

我们做一个事后推论啊，如果 SpaceX 没有成功，那他应该是这样想的：

火箭很贵。
NASA 花几亿美元才造一枚火箭。
民营公司想做火箭？难如登天，成本压不下来。
你不是国家，你不可能玩得起。

已知推已知，这是经验的作用。

经验来自于过去，基于“因果律”的积累，可以用来预测未来。

可是我们知道 SpaceX 成功了，那他的想法是怎么样的呢？

火箭是由什么组成的？
钢材、铝合金、碳纤维、推进剂、电子零部件……这些原材料，成本加起来多少？
我去全球采购，如果不按供应商打包价买，而是自己设计、自己组装呢？
火箭的贵，是因为结构设计复杂、发射失败率高、回收技术差，而不是原料贵本身。

但未知推未知，这需要创造。

创造来自于不可知，跳出对错，只有“敢”与“不敢”，只有“试错”与“不试”。

所以“第一性原理”的本质是什么？

不是沿着经验改进，而是回到本质重构，把“不可能”变成“可能”。

10.自由使我清醒

所以，你能理解我为什么有时候那么珍惜我现在这个 “第三方身份” 了吗？

在一个组织内部时，我只能说：“领导天下第一好。”

——因为我要和组织达成共识。

但从更整体的视角看，另一种立场也未必就是错的。

也正是因为这样，世界才变得多样、立体，也因此有趣。

所以在现在这个“第三方语境”下，我真的感受到自己在做一种“纠偏”动作——

不一定是对外部世界，更重要的是对我自己。

当信念从左边跳到右边，又从右边跳回左边，在这种反复震荡的过程中，你才会逐渐生长出自己的思想肌肉。

现在我终于可以畅快地表达一些看起来南辕北辙、甚至天马行空的观点。

我不是为了标新立异做内容，而是：我终于可以释放我心里那个“隐秘的恶魔”。

你知道那种感觉吗？

你终于能说出两个立场完全对立的观点，并同时认可它们各自的合理性。

我来分享一个自己的转变：

我以前超级“好为人师”。

但最近，不管是线下还是线上，有朋友问我问题，你们能经常听到我说：

“我不能给你具体的建议，但我可以分享我的思考。”

因为我真的不知道我是对的，也无法确定我就是错的。

最后，无论是我的文章、朋友圈、群聊里的发言，还是私下的沟通，我都想留下一句话：

个人观点，不构成建议，仅供参考。

而我——

只是一个世界和自我的观察者、有限的表达者。

1379 号监听员？

到！