客户成功是一个综合性学科，所以它璀璨如歌

你一定要看到花开，你一定等燕子归来。

好久不见，上次见面还是上次吧，最近有些烦心事在处理，冷落了我的读者们，不过，不开心的事不聊了，我们继续之前的话题——客户成功是一个综合性学科。

为什么这么说？

最近不是在找工作吗？也装修了下自己的简历，除了之前文章中写道的一些小心思之外我想分享一下我自己写的部分个人评价。

回到“客户成功”的诞生，SaaS 模式下第一性原理出发的全新岗位。

没毛病吧。

那么问题来了，没有这个岗位或者没有这个模式之前，在新的环境要求下，是什么失效了？

客户成功不是综合性学科，而是“结构性失败的补锅侠”

看我的简历。

第一句，“在客户成功工作中，具备获客、交付、增购和续约的实战经验”——这句话本身就很怪。

为什么一个客户成功角色需要“获客”的实战经验？获客不是 Sales 的活儿吗？为什么客户成功要卷进来？

我相信大多数客户成功一定会有这个疑问？

但是你不妨回想一下我们是不是也有大多数情况下吐槽销售开发的客户非“目标客户”？

甚至去年在我的一段时间内，我找工作只找销售，客户成功我都不考虑了。

包括在跟一些我们这个同赛道的 HR 聊天的时候，我表达过一个观点，就是如果我这个身份做销售也可以做得很出色的话，那我就知道这个赛道上的短板到底是在哪里了。

当然也狂妄地说过一个观点，其实是直接表达出来的，说我相信如果我可以做销售做得很好，那实际上在这个赛道上，我真的可以做到横向打穿（除了产研，我只聊的是业务方面）。

为什么这么想，非目标客户的开发是表象，但实则是：

是因为组织里没有人真正负责“客户期望的持续管理”。Sales 卖出去的只是个承诺，而客户成功必须把这堆承诺落地，否则客户就成了债主。

可我看到的接触到的现实中，大多数客户还真是债主。

所以客户成功得懂销售思维——不仅要理解如何 pitch 产品价值，还要知道哪些话不能轻易说、说了就必须兜底。

这不是“支持销售”，这是兜底销售的业绩。

如果我觉得销售的开发不合理，那我不妨成为销售。

某些程度上，我真觉得飞书的客户成功经理——“企业效能顾问”的前置，就是为了解决这个问题。

看似流程，实则多重系统交叉

然后“交付、增购和续约”——看似流程，其实是三种完全不同的行为逻辑：

交付，是组织流程的落地；
增购，是商业机会的捕捉；
续约，是关系价值的再确认。

这三个动作，本质上是三个不同学科在组织内部的影子：项目管理、机会管理、关系管理。

更别提在交付标准产品的过程中为了适配客户的更多业务场景产生的“产品、方案”的设计能力，甚至可以划分到“架构”这种职能分类。

当然我理解不是所有客户成功都需要实施的，但是你发现了吗？

不是我们要这么做，而是我们不得不这么做。

重新诵读一下这句话：onboarding 是客户成功开展后续所有工作的基石。

当你认可或者重新理解了这个观点，你就可以理解：

客户成功——必须同时精通这三个系统，还得整合成一个无缝体验交付出去。

这不是“综合性”，这是螺蛳壳：

上面是客户的高期望，下面是组织的低配资源，而中间就是客户成功的道场。

多重职责的背后，是组织碎片化的事实

再看第二段，“客户成功架构设计、项目管理、售前支持、产品方案、案例打造、市场产品宣介”——你告诉我这是一个人能干的吗？

我倒没有为了找客户成功经理的工作而故意去吹嘘自己，你可以从“一定”这个词感受到我用心的谨慎。

只不过在实际的经历中，我很难说一个好的客户成功经理只是专注于客户成功经理的一亩三分地，不管是我视为老师的那些 CS，还是我想成为的那些六边形 CS。

与其说这是她们对于这份职业的热爱，或者说职业精神，还不如从现实的案例和反馈中提炼出的这么去说：

不，这是因为没人能干这些，所以客户成功变成了“组织碎片的修补匠”。

具体来说：

架构设计，得懂组织战略与流程设计；
项目管理，得掌握里程碑、风险预警、资源协调；
售前支持，是商业认知和技术理解的桥梁；
产品方案，需要你既能打磨 PPT，又得深度理解产品意图，更需要关注客户场景；
案例打造，是用内容包装业务成果；
市场产品宣介，是要用一句话翻译一套复杂价值。

客户成功，不是因为“多面手”才存在，而是因为没人兜底。

啊，你要这么讲，那组织职能设计和对应的同事不是被你忽视了吗？

我不否认，我自己确实有这么想过。

但是我现在更把它归根于是一家企业或者一个产品究竟有没有真的以客户为出发点带来的问题。

就拿项目经理来说吧，我们是不是听过项目经理不要镀金，做好本责内的工作就 OK 了？

可另一方面，我们也知道项目管理是临时性的。

那项目管理带来的矩阵式的职能部门设计带来的影响是什么呢？

它解决了结构化规划、跨部门协调、资源配置等方面的问题，使得企业协作的现状从无序到有序再到一定程度的标准。

很有用。

但别忘了，SaaS 是一门“长期主义”的生意，并不存在临时性。

要不然，我们 SaaS 取代传统软件“一锤子买卖”的合法性都要受到客户质疑。

这一切加起来，客户成功的工作不是“综合性”，是结构性失败的补锅侠。

他/她不是因为能干才做这些，是因为没人愿意干这些，而这些又必须有人干。

而且如果要给老板这种管理层职能设计的角度强行挽尊，不是没人原因干，是因为被忽略了。

有现代管理制度的冲刷、有精英文化的作祟、有日益增长的业绩蒙蔽、有随时在变的政策影响、有无法预测的环境变化…

是的，以上都是。

但商业的本质是交易，如果你都不太关注交易对象而沉醉于交易的其他衍生的细节或者说策略是不是一种“贪小便宜吃大亏”的表现。

我想我这么说是合理的，与其说 SaaS 的成功得益于云产品的技术创新、订阅制的商业创新，我更觉得 SaaS 的成功得益于“客户成功”的文化驱动。

客户成功不是“学科”，是企业组织病的外显症状

所以——为什么说客户成功是“一个综合性学科”？错。

它不是一个学科，它是一种组织病的外显症状。

它之所以“综合”，是因为没有学科能独立支撑它的责任范围。

它诞生的前提是：企业价值交付系统长期分裂、失能、脱节。

客户成功不是“天生就多面”，而是被迫替罪。

也是企业这种商业组织的本心觉醒，客户成功。

不要因为路远而忘记了因为什么出发。

所谓“整合型角色”，其实解决不了问题

我们不应该再把客户成功描述成一个“整合型角色”这么中性的词，那太假了。

它是一个被组织推上去，扛起整个客户生命周期责任的“临时拼装者”。

客户成功工作中常被误解的部分，恰恰是因为它不像传统职业那样，有一个明晰、线性、单一技能路径。

它更像是“企业交响乐”的指挥，需要理解每个乐器（销售、产品、交付、运营）的节奏，又能根据市场的节拍调整乐章。

再从企业内部组织视角来看，“客户成功”不仅是个角色名，它其实是连接销售、产品、市场、运营四大部门的“能力锚点”。

你能不能让销售卖出去，产品被真正用起来，客户用完愿意花更多钱——全系在这个职位的设计和执行质量之上。

而这一点，也不是任何一个单一专业能完全 cover 住的。

“综合性学科”这个词——不是一个空泛的“抬高”，而是对客户成功工作方式的实质描述：

你得既能“落地执行”，又能“策略抽象”；既懂客户“情绪管理”，又能做“数据建模”；既能写方案，又得读懂产品架构。

最重要的是，这种“综合性”不是拼凑，而是协同。

它不是同时做很多事，而是在一个统一目标（客户价值增长）下的多线融合。

这一点，甚至比产品经理还更难，因为 PM 往往以产品生命周期为核心，而客户成功以“人+价值”为中心，它的变量更多，变化更快，干预更多。

更为关键的是：

客户成功是一门“组织行为应用学科”，它以客户为起点，但本质上解决的是“如何推动一个组织长期、健康地为客户创造价值”的问题。

这就不再是“服务好一个人”，而是“激活一个系统”。

而这，才是我更想表达的观点。

客户成功或者企业组织都应该想明白的一件事：

那么我该为了谁而存在～

对了，有大佬招人能接受“有能力，没学历；有成绩，没定力”这样的我欢迎私信。救救孩子吧，快吃不起饭了。🥹

你好，客户成功经理