客户成功的增购，从“28法则”的20％GAP中寻找一线生机

其实关于是否要写增购方面的文章，我一直有些犹豫。

因为，说实话，这个话题确实挺复杂的。

客户在决定是否增购时，会受到多种因素的影响。

因此，客户成功相关的一些工作行为也非常具体，且可以归纳出许多不同的分类。

不过，正好前几天有位群友分享了一篇文章，其中的一些观点与我的看法不谋而合。

所以，今天特地写了这篇文章。

话不多说，先上图，再讲观点，具体拆解放在后面：

理论上，能满足客户 80%的期望，就算销售成功。 如果在销售过程中，能在剩下的 20%部分做一些变相实现，销售成功的几率会更大。
对于交付而言，同样成立。若能满足客户 80%的期望，就可以视为一次成功的交付。
而那 20%未被满足的 GAP，正是产品增购的机会所在。
交付成功（Onboarding）≠ 客户续费，但增购的补足会更贴近续费的结果。
产品进化的速度对客户的增购和续费有着一定的影响。
极大的流失原因，往往是客户的期望未被满足所致。

在这里，我们可以把“客户成功”的成功定义为一个动态因素。交付成功 ≠ 百分之百的客户成功。如果将客户成功视为客户的业务成功，那就需要将职能和时间等因素一并考虑进去，因为交付追求也是 100%合理的。具体的讨论，可以在群里进一步交流。

具体观点拆解：

在客户成功的实践中，我有一个观点：

理论上，只要满足了客户 80%的期望，就可以实现成功。

这不是一种降低标准的说法，而是基于现实中的客户期望管理。

但注意，这里“成功”的定义是静态的，后续观点的展开全部围绕动态，即我们承认：

客户的期望与当前的产品实现及服务交付一定会长期存在着 GAP。

满足 80%即销售成功，变相实现 20%更容易销售成功

对于 SaaS 销售而言，真正推动客户成交的，往往不是“全方位满足”客户的需求。

只要你在关键场景中满足了客户 80%的期望，客户通常就会接受你的产品并选择购买。

但在销售过程中，如果你能够在剩下的 20%部分，通过变相实现、替代方案、或其他方式去满足一部分“尚未满足的需求”，那销售成功的概率就会进一步提高。

实际上，我们在销售中经常遇到这种情况：

客户对产品大体认可，但却卡在某个细节需求上迟迟不愿下单。

此时，如果你能针对这个需求找到一个替代方案、曲线救国的方式，客户往往就会被打动。

所以，在满足客户 80%期望的基础上，主动发现并解决部分卡点需求，往往是推动客户成交的关键。

交付做到 80%，也算是一个理想的交付

同样的道理，交付的成功也不是 100%完美无缺。

只要交付满足了客户场景需求的 80%，就可以算作一个比较理想的交付。

当然，交付做到 100%肯定是最理想的状态，但 SaaS 产品本质上不是为单个客户定制的。

每一个 SaaS 产品都天然带有“标准化”的属性，客户接受的也不可能是一份“完美解”。

在这种前提下，客户会更容易接受“次优解”——也就是：

“现在这 80%可以满足当前需求，剩下的部分暂时不急”。

在这种情况下，CSM 要做的，不是追求一次性做到 100%，而是让客户对剩下的 20%保持信任——

这 20%要么可以通过产品更新补足，要么可以找到合理的变通方案。

20%的 GAP，往往是增购的机会

正因为 SaaS 产品无法一次性满足客户 100%的需求，那这 20%的缺口（GAP）就成了一个关键变量。

如果 CSM 能够利用产品的未来更新，或者通过变相实现来补足这部分缺口，客户就会更容易接受额外的投入。

GAP 的存在，其实正是客户增购的机会。

在这个过程中，增购不仅是解决客户的当下痛点，更是一种维护客户粘性的手段。

通过不断填补 GAP，客户对产品的信任感会逐步提升，这也是增购推动客户留存的关键所在。

交付成功 ≠ 客户续费，但增购的存在会更靠近续费

交付的成功，往往意味着 Onboarding 阶段的工作是合格的。

客户的初期需求得到了满足，系统也上线运转了。

但这并不意味着客户一定会续费。

客户在考虑续费时，往往会重新审视那 20%的未满足部分。

如果客户带着“这些问题没有解决”的心态评估产品，CSM 会处于非常被动的局面。

更糟糕的是，如果客户对 GAP 的不满积累到一定程度，他们甚至会选择直接流失。

因此，CSM 在引导客户追求业务成功的过程中，应该主动布局，通过增购、产品更新、或变相实现等手段，尽早解决那些尚未满足的需求。

理论上，如果你曾在交付过程中引导客户完成过增购，那你的续费率大概率会更高。

增购不是万能的，不能保证 100%续费，但增购是增加续费概率的有效手段。

产品进化的速度，决定了客户对增购/续费的信心

SaaS 产品本质上是一个“成长中的产品”，它永远不可能在某个时刻达到完美。

客户在购买时，往往接受的是一个“满足 80%需求的解决方案”，但他们对剩下的 20%往往抱有期待——

希望产品在未来的更新中，逐步补足。

因此，产品进化的速度，对客户的增购和续费决策起着重要作用。

如果产品更新过慢，客户可能会认为供应商对 GAP 毫无意图解决，甚至放弃继续使用该产品。

最理想的状态，是产品更新的节奏恰好赶上客户的焦虑期。

我之前的项目分享中是不是有很多增购是因为客户是某些子产品的天使用户。

所以我现在觉得我骂产研好像也不太合适，因为在某些情境上，他们确实在对的时间做了对的事儿。

只是我恨他们没有更多的资源投入。

当客户意识到“这 20%的空缺可能会出问题”时，恰好发现产品更新已提供了解决方案，这时增购就会成为客户的主动选择。

客户的流失，往往源于未满足的 20%

我们常说，自然流失的客户占比很少，真正导致客户流失的，往往是客户未被满足的需求所积累出来的负面情绪。

这个“未满足的需求”，并非是客户最初提出来的显性需求，而是那些随着业务成长逐步显现出来的“GAP”。

为什么这么讲？

是因为如果这个 GAP 存在于客户最早提出来的 80%的显性需求中，那这个客户根本就成交不了。

流失，往往不是因为产品的前 80%做得不够好，而是因为最后 20%的需求被忽视得太久。

客户：“不做，我就不续费。”

总结

客户的购买、增购、续费、甚至流失，都围绕着“满足 80% + 未满足 20%”这个公式展开。

销售成功，来自于客户相信“剩下的 20%可以解决”。
交付成功，来自于客户觉得“这 20%的问题暂时无碍”。
增购机会，来自于客户发现“这 20%可能会带来风险”。
续费成功，来自于客户相信“这 20%正在被逐步解决”。
流失，来自于客户开始怀疑“这 20%可能永远无法解决”。

在这个逻辑下，CSM 的工作不只是满足客户的需求，更在于持续管理客户对“这 20%GAP 的期待与信任”。

至于为什么是“28 原则”，是因为在实践中，我确实发现客户的期望、产品的实现和服务的支撑之间，一定会存在一个沟壑。

我没有严格论证过这个沟壑是不是正好符合教科书上的二八原则，但我知道它一定存在。

你好，客户成功经理