客户成功的电车难题，让客户在表现欠佳的产品中寻求成功

那天，我站在客户的会议室里，像个受气包。

“你们的产品，根本不能用！”

客户的项目经理站起来，拍着桌子对着我骂。整个会议室的人，眼神都齐刷刷地盯着我，像是在看一个罪人。

我能说什么？

说产品的问题是研发的责任？说我也是受害者？说“我们会尽快修复”？

都没用。

客户根本不在乎是谁的错，他只在乎自己现在像个傻子一样——费了预算，折腾了团队，结果产品没法用。

客户喘着气坐下，留下一句：“你们自己看着办吧。”

空气死寂。

项目组的人盯着我，等着我开口。

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客户成功经理，干的就是这种活儿

不是带着方案潇洒上场，而是更多时候背着一堆烂摊子，在混乱中找出口。

客户根本不想听你说“产品还在优化”，更不想知道“问题已经反馈给研发了”。

他要的只是一个答案：“那我现在怎么办？”

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当时，我没有急着解释，而是问了客户一句：

“这个问题，具体卡在哪儿？”

客户愣了一下，随即滔滔不绝地吐起了苦水：

• “功能 X 根本不能同步数据，每次都要手动对。”
• “你们上次说会修，结果拖了两个礼拜。”
• “我们老板让我今天给方案，我根本不知道该说什么！”

我听完，没急着说“马上处理”，而是继续问：

“如果这个问题一直没法解决，你们团队最头疼的是什么？”

客户愣了。

“要是没法同步，我们就得多花两个人，每天花四个小时手动录数据。”

这，就是客户的“死穴”。

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客户真正愤怒的，不是产品问题本身，而是产品问题砸在了他的身上，成了他的问题

所以我直接告诉他：

“如果产品短期内解决不了，我们可以给你一份录入模板，录完之后我帮你们批量导入，至少能先省下一半时间。”

客户没说话，隔了一会儿点了点头：“行吧，先试试。”

这场风暴，就这么过去了。

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这就是客户成功经理的困境——

产品不给力时，没人救得了你，只能自救。

研发忙着救火，领导忙着甩锅，客户成功经理就是那个站在客户最前面，顶着骂声、想办法活下去的人。

但关键在于，CSM 不能只是“背锅侠”，更要懂得“怎么扛锅”：

• 别急着道歉，要先找到客户真正的痛点。
• 别急着甩锅，要争取客户的信任感。
• 别急着承诺，要优先帮客户止血。

这是在客户面前，对内部：

该骂就骂，别惯着。

这是职业身份带来的为数不多的情绪宣泄口。

骂产研是策略，不是情绪。骂完之后，客户信任你了吗？你赢得主动权了吗？你找到突破口了吗？这才是更重要的。

电车难题的答案，不是选 A 还是 B，而是找到 “客户真正怕的是什么”，然后尽量降低他的损失感。

你必须是那个抱着肉身成泥的觉悟挡住疾驰而来电车的人。

挡得住最好，没挡住也行。

我都倒在他们前面了，死一个人的道岔和死五个人的道岔对我来说还有什么关系呢？

反正还会有人活着。

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客户成功经理这行，靠的不是理论，靠的是实践

理论总会告诉你寻求产研解决的共识

理论没有什么不对，我曾经也以此为客户成功工作的信念。

但是现实不是这样的呀。

不说跟产研的联动了，就拿我有限的客户成功经理的执行和管理经验来讲，执行职能考虑局部最优，具体的一个个客户的累加；管理考虑的是整体最优，抽象的业务大盘。

会有重合但是管理解决不了一个个具体的 case。

所以，请认真的在现实里打磨自身，我有时候觉得经验比知识更为重要

“知识会让你知道‘电车难题’的选择逻辑，但经验会让你知道，客户在真正愤怒时，根本没耐心听你画饼。以及不要相信任何聪明人告诉你的：‘别担心，这电车会自己停下的。”

在混乱里找到突破口，在绝境里找到喘息的机会。

回到话题：让客户在表现欠佳的产品中寻求成功。

有时候，产品不给力，CSM 的活儿，才刚刚开始。

就像我背离了客户成功但我也才刚刚开始做客户成功。

你只能信赖你自己，你也只能做你该做的。

别无选择。

老规矩，放码，我们翘首以盼在这里等你，但好像是个死群了哈哈哈