关于客户成功经理的赛道选择或者只是选择

今天想聊一个关于客户成功经理赛道选择的话题。

严格意义上说，我并不具备去评价所有行业的 CSM 的经验，因为我本身做得比较垂直，主要是在协作工具、 数字化底座产品这类赛道。

但即便如此，我觉得我还是可以分享一些自己的浅见或者是自我选择的剖析。

选择赛道时，融资情况很重要

关于职业赛道的选择，其实每个人的成长轨迹大致都是从普通打工人到更高级的打工人，因为对于创业者来讲，不存在职业赛道，而是市场赛道。

选赛道时，关注点有很多，比如公司的业务情况、市场占有率、口碑等等。但这些往往不是我们个人能轻易判断的。

不过，有一个相对清晰、可操作的指标——融资情况。

融资信息其实是个很直观的信号。虽然国内一些大厂本身不依赖融资，也能凭借自身业务稳健发展。

但这样的公司毕竟是少数，大厂总共才有几个啊，而 tob 职场人又何其多。而且这些企业里的客户成功岗位，很多时候更偏向行业咨询、传统软件的高管，或是相关垂直厂商的从业者流动过去的。

所以，如果你要判断一个有前景的赛道，关注公司最近几轮融资的表现是一个很实用的办法。

坚持多年后，选择已不是关键

如果你已经在某个赛道上坚持了多年，比如说在 CRM 这个赛道深耕了很久，那其实“选不选择”已经不是你最需要考虑的事了。

当你已经在一个领域站稳脚跟，所谓的选择更像是在：

• 从赛道第一 A跳到赛道第二 B，
• 从赛道第二 B再跳回赛道第一 A，
• 又或者看看赛道第三 C有没有新机会。

这时候，真正值得关注的是市场动态，而不是随意更换赛道。贸然切入一个完全陌生、甚至毫无关联的行业，风险是很高的。

新兴企业 vs. 老牌厂商

如果你关注的是融资表现不错的 SaaS 企业，那你大概率会遇到两种类型的公司：

第一类：新兴企业。
这类公司通常有明星企业家或明星资本的加持，或者本身产品定位独特、具备一定的市场潜力。这样的公司有个显著特点：起薪不会太低。而且光环效应下，企业整体的市场关注度也会比较高。

第二类：老牌厂商。
这些公司可能没有明星资本的加持，但却能持续获得融资。主要还是能持续增长，健不健康都不关键。这类公司往往内部已经形成了一种微妙的 “销售 - 服务 - 研发”政治平衡。尽管起薪可能不如明星企业，但在薪酬体系、内部资源调度、信息共享上更有保障。

这两种选择各有利弊，具体怎么选，还是看你的个人规划。

分别讲下两者的弊端，大概率是：

• 一类“卷”、“莽”
• 二类“死气”、“一眼望到头的上升空间”

通用 vs. 垂直，哪个更适合？

既然说到 SaaS 赛道，那除开企业不得不聊产品形态。

关于选择通用型工具还是垂直型工具，我的个人倾向是——我更偏向通用工具。

垂直型 SaaS 工具往往对专业度要求更高，产品特性决定了它更偏向行业化。它的从业者可能可以从零上手，但要真正成为一名成熟的 CSM，通常也意味着你要成为某个行业的专家。

相比之下，通用型工具就不一样了。它的核心逻辑更多是围绕企业管理的方法论，而不是单一行业的业务流程。

从我的实际经历来看，CSM 在通用型工具赛道上能学到的东西更多。即便未来想要转向更垂直的领域，这些方法论的积累依然有用。更重要的是，通用型工具本身的灵活度也更高，既可以走专业化路线，也可以转向更通用的场景。

通用型工具的另一个优势：更高层次的沟通

除了学习上的优势，通用型工具还有一个让我觉得很有意思的点：它能帮助 CSM 锻炼与更高层次客户沟通的能力。

在垂直型工具中，CSM 的沟通范围往往就锁定在该领域的负责人，比如销售管理工具可能对接的就是销售负责人，向上最多也就是 VP 层级。

但通用型工具不一样。由于它更多涉及企业的信息流动，你的沟通范围更宽，甚至有可能接触到 CEO、总裁等更高决策层。

这会倒逼 CSM 不断提升自己的表达、思考和沟通能力。

如果说 CSM 成熟后可以成为一个专家，媲美甚至超越甲方的存在，那你想做一个销售负责人还是企业家需要想清楚的。

关于大厂的选择

有大厂选择，福利待遇差不多的情形下无需多加考虑，尤其对于新人来讲。

大厂最少是一个学习机会，让你有更大成长空间的机会。

让我拿一个生活中的例子来举个例子吧。

我身边的朋友都知道，我从小就是个小有成绩的打乒乓球的业余爱好者。乒乓球这件事让我发现了一个很有意思的现象。

在乒乓球里，新手或者说水平比较一般的人，往往喜欢站得离台面很近。站得近的好处是省事，很多来球直接伸手就能挡回去，似乎更容易掌握比赛节奏。

但相应的，他们很难应对一些更复杂的球路。比如，对方打出的大角度调动、带旋转的回球，或者那种需要快速移动、借力回球的球路。新手往往反应不过来，不是站位僵硬，就是判断不准球的落点。

以上是技术层面的差距，再来一个策略层面的利用——

调左压右、压反吊正。

更有意思的是，即便新手能够看懂对手的意图，知道这个球要往哪儿落，但还是救不到球。因为他们的步法、走位、身法这些基本功不扎实，根本来不及调整。
而我们这些所谓的高手（小装一下，没有省队的水平），对于台面的掌控，一定是可远可近的，机动性很强。

而救球的关键一方面在于看懂，一方面在于空间的掌握。

会有那种站台面前很僵直却能什么球都接的大佬吗？会有，但是水平一定远超于我了，如省队的教练或者不知深浅的公园老大爷。

与其说大厂真的有娴熟的业务或培训水平，不如说他能给你的空间更大、视野更广、玩法更多，而不是让你只在台前不动的固定站位。

我自己的感受里那些大厂的大佬服从性不好评价，但创造性是真的强。

最后，如果你的目标是大厂，而当前很难进大厂，那选择赛道时可以考虑以下几点：

• 如果在垂直赛道，就尽量选择那些与大厂业务有重合的公司。
• 如果在通用赛道，进入大厂的机会会更大。

这和大厂的产品特性有关。大厂的通用型产品往往覆盖面更广，客户群体更复杂，对 CSM 的专业要求更偏向“通用型能力”，这反而更容易上手。

最后，选择不是重点，坚持或说成绩才是

我觉得，真正重要的不是你选了哪个赛道，而是你能不能坚持下去，并且做出成绩来。

很多时候，选择只是个开始，真正影响结果的还是你的积累和坚持。

这里我不拿个人举例了，以公司举例吧。

我之前有聊过其实市场竞争有两个方式：一个是全面竞争，另一个是差异化竞争，而且某些情境下是可以互相转化的。

比如说销售易，虽然它不是 CRM 赛道里的最具潜力玩家，毕竟纷享销客挡在前面，但因为长期坚持，最终还是被腾讯收购，是 CRM 赛道中的差异化但也是腾讯应对阿里 salesforce 国内代理的大厂之间的全面化竞争。

又比如钉钉和飞书，都有项目模块，比如 teambition 和飞书项目。两者看起来都属于通用协作工具，但客群比例中更大的是产研场景，那理论上企业微信也应该跟进啊。是的，虽然企微没有通用协作的模块，但是架不住腾讯内部本身就有 TAPD、Coding 这些产品来服务研发团队。

这些例子都说明，选择某个赛道固然重要，但真正决定结果的，还是时间、积累和坚持以及看得见的成绩。

以上是个体因素，还有环境方面的时局和竞争形势。

所以，回归个体，无论你选择了什么，关键是做下去，并做出成绩。

这才是个体层级能决定的，更有创造性的选择。

比如让别人来挖你，让它来亮条件先不过分吧。