早期客户成功的Onboarding实践分享+现在的思考

继续来回答群里的问题，这是群友之前群里提出来的——

具体的项目实践？

首先，我只能说大家的信息化做得真的很到位。

我认真回顾了一下，发现我还能看到的一些历史文件，基本都是我工作早期的遗留资料。

那时候数字化还没有普及，很多文档还能线下留存。

但随着时间推移，不管是客户资料、项目记录，还是内部文档，几乎都沉淀在企业的私有知识库里了，完全在线化，甚至没有做任何数据备份或导出。

第一批数字化的受害者出现了？线上的知识沉淀是组织的资产跟我个人有啥关系。

所以找了一个我还有的线下早期文件去做分享，在这个过程中，我会尽可能复盘早期的一些思考，再结合后来做项目的经验，希望能对大家有所帮助。

需要说明的是，这次的分享是基于我之前的一次分享整理的，并不是完全按照交付或项目管理的时序展开。另外，所有涉及隐私的内容我都做了打码处理。

在客户成功的实践中，产品落地一定是围绕客户的使用场景展开的。

对于协作类产品，我们需要深入理解客户的业务背景，在前期调研中抓住他们最关心的核心业务场景。

同时，可以按照职能或部门结构去拆解这些场景。

如果你的产品找不到客户对应的业务场景，那就没有任何落地的可能。

因为，别说客户了，你自己都不知道你的产品到底能帮助客户在哪方面降本增效。

客户背景介绍

购买情况

我的习惯是在客户背景介绍里，除了关注客户的当前采购情况，还会特别关注一个关键点——

这个客户是否有增购潜力？

因为在客户成功的过程中，我始终坚持一个简单但有效的方法：

在客户的首年服务期内，通过持续提供价值让客户持续增购，最终让客户顺利达成续费目标。

这里不得不提到我的“渣男理论”——如何判断客户是不是对你的产品有真爱？

很简单，愿不愿意为产品持续投入 money 达成首年顺利续费的表现。

当然，这里说的是客户，大家不要过度联想其他场景（笑）。

你说你爱我，可却不舍得给我花钱，那我们怎么可能有未来？

公司情况

除了客户的基本情况，我们还需要分析他们的核心业务场景，比如营销、研发、运营等。

不同职能部门对产品的需求是不同的。

另外，在项目交付过程中，一定要找到甲方内部的关键人。

除了常规的决策权、建议权、对接人，还要注意有没有信息化部门，比如 IT 部门。

这些人往往是项目推进的助力，尤其在大型企业，客户成功经理需要在客户内部培养支持者（support）。

这不仅能降低工作压力，还能提升问题解决的时效性，特别是在大客户交付中，这一点至关重要。

是你能不能转移工作压力的手段之一，懂吧。

另外客户的组织架构对产品落地影响很大，比如：

是否涉及多个部门、多种角色？
沟通网络是否复杂？

沟通网络怎么理解？就是业务场景中生产数据是否跨部门或跨职能进行信息流通？

对于协作类产品来说，跨部门沟通往往是一个核心挑战。

另外，客户的信息化素质也要评估。

虽然这样评价客户不太礼貌，但你必须了解客户的工具使用习惯、对信息化的掌握程度，以及他们对新工具的接受度，否则后期推进落地会遇到很大阻力。

至于办公地点和业务形式的问题，这些也需要考虑，会影响后期交付方案的主框架。

实施难点

简单来讲，就是风险管理。

项目交付时，风险预判非常重要，比如我写的：

客户对产品期望值过高
客户组织架构复杂，导致项目推进困难
项目关键联系人变动，影响后续交付

我的这个客户项目，这三个风险点全都踩中了。

大客户的组织架构往往很复杂，跨部门沟通难度大，关键联系人一旦变动，整个项目就可能被推翻。

因此，客户成功经理在推进项目时，必须预判这些风险，并提前设计应对方案。

核心业务痛点分析

在这个项目里，客户是一个集团性质的企业，旗下不同子公司承担不同业务职能。

因此，他们对工具的需求和使用场景也不尽相同。

在调研过程中，我们需要逐个拆解每个子公司的核心业务痛点，并通过沟通找到共性需求。

这里要强调一下，在做大客户调研时，一定要形成结构化的调查报告（总报告）。

你不能分别调研 10 个部门就呈现给客户 10 个部门调研问卷的 zip。

这个 zip 只能作为总报告的附件存在，可以理解吧。

而且注意主报告不能只是主观的大段文字性描述，而要基于分部门、分场景的调研数据（数字），否则很容易流于形式。

再引申数据汇总的重要性

在我实际的观察里，很多客户成功经理的分部门调研报告要么是零散的、难以落地，要么是主观性太强，缺乏数据支撑。

而在大客户项目中，数据才是推动决策的关键。

如果没有数据支撑，你的调研结果（文字性的）只是建议，无法让甲方做出选择。

在我后期工作中的一个客户项目，涉及到产品在不同部门的上线顺序。

客户当然希望所有部门能统一上线，但在大项目中，这往往是不现实的。

项目越大，业务流程越复杂，同时上线的难度就越高，因此必须有一个优先级排序。

那如何决定哪个部门优先上线呢？

答案其实就在数据汇总中。

通过前期调研的数据分析，我们能识别出哪个部门对产品的接受度最高、上手最容易，并且愿意配合实验。

基于这些信息，优先选择这些部门进行上线，不仅能降低初期阻力，也能为后续部门提供可借鉴的成功案例，形成示范效应。

这背后的逻辑，其实我之前在文章里也提到过——客户成功经理的 LandAndExpand：精心做小但所图甚多
 。如果感兴趣，可以去翻翻看。

所以，如果你没有进行数据汇总，你就缺乏足够的依据去说服甲方的项目发起人和对接人，解释为什么选择某个部门先上线，也无法预判大家最关注的问题。

如果某些关键功能在初期版本中未覆盖，你也无法准确评估客户的接受度，这对项目推进是个巨大的隐患。

我见过很多客户成功经理的调研报告，要么只是堆砌文字，要么缺乏数据支撑。

对于中小客户，这种方式或许还凑合，因为项目规模相对简单，拍脑袋决策也不会带来太大风险。

但对于大客户来说，仅凭文字描述，很难支撑项目决策。

毕竟，甲方不可能仅凭一份“建议”就拍板，而是需要基于数据做出判断。

没有数据，项目推进的成功率从何谈起？

比如 100%的分部门调研中大家都提及关注使用体验但是很可惜你的产品评价使用体验很薄弱。

那…

好像扯远了，重新回这次分享吧。

工具诉求

工具诉求：背景介绍的最后一部分

前几天的文章里我有解释过这个部分，在客户成功的过程中，一定要拿到客户的一手诉求。

这不仅是确保项目落地的关键，也是后续交付和优化的重要依据。

在这里，我们按照客户的角色或者层级来划分不同的需求，但这些需求在一定程度上是通用的。

从多次交流中，我总结出这个客户对于工具的诉求，最明显的特点就是 对移动端的极高重视。

当然，这需要结合具体的业务场景来分析。

之前也提到过，客户的子公司业务各不相同，其中一部分偏向运营型业务，而这些运营人员的工作模式决定了他们的办公场景主要是在 项目现场 或 外部沟通 中。

因此，移动端的体验对他们至关重要。

另外，不同视角的需求其实都是“片汤话”，虽然是这样的但不关键，重点看后面的通用需求（我自己对于客户价值主张的判断）以及我的阐释：

通用需求——关键的工具诉求

移动端的适配
- 由于运营团队成员经常在外，他们对移动端的依赖度极高。
- 他们需要随时随地访问项目数据、进行沟通、查看任务状态。
项目和关键任务的预警及超期管理
- 对于 研发团队 和 项目交付团队 来说，时间就是生命线，任务超期会直接影响项目进度。
- 运营团队 也有类似的需求，例如运营课程、市场活动的排期管理，这些都对时间要求极高。
- 因此，这个需求被列为通用诉求之一。
数据统计和分析
- 这个需求与客户的 组织架构 关系密切。客户是一家 集团型企业，由 四个子公司 组成。
- 在没有系统之前，数据统计的流程是：
  1. 每个子公司先汇总自己的数据；
  2. 这些数据再上交给集团 PM 部门进行二次清洗；
  3. 最终由 PM 部门提交给高层做决策支持。
但这样的问题在于，数据的流转 不够实时，且容易失真。如果要让集团层面有更强的 实时数据掌控力，就必须提升数据统计和分析的能力。而这也是集团中高层 推动系统上线 的核心诉求。

再谈组织架构的影响：异地子公司 vs. 总部控制

这个客户的四个子公司分布在不同城市，导致集团管理上不可避免地出现 “总部指令在外地落地难” 的情况。

这其实是很多企业协作中常见的通病，或者说 企业组织结构本身带来的问题。

俗话说：“将在外，君命有所不受。”
也就是说，尽管总部有管理意图，但异地子公司往往会有自己的运营逻辑，不一定完全照搬总部的决策。

如果总部想要 提升对子公司的掌控力，那么数据的透明度和管理机制就变得尤为关键。

因此，站在项目发起人的角度来看，这个需求甚至可以 比具体的功能需求更重要。

即使某些方案交付的细节可以调整，但 确保集团管理层能掌握子公司的业务进展，才是绝对不能妥协的底线。

归根结底，项目发起人往往是 资金来源，他们的核心诉求，决定了整个项目最终的落地方向。

具体的落地使用场景——以研发管理为例

具体到在研发场景的落地过程中，我们采取的策略是：

帮助客户构建模板
推动他们在实际工作中使用

第一步：抽象客户的业务流程（框架）

客户的研发项目分为 小瀑布模式 和 敏捷模式
需要针对不同模式建立管理模板
采用分组管理方式，确保项目进度可见

第二步：匹配产品能力，实现客户需求（细节）

任务管理方式：使用工时计算绩效 or 故事点 (Story Points)
研发工时统计与人员排布：直接调用产品标准功能
关键任务的预警和超期管理

跳出这个案例说下我现在的感受吧：

如果你的方案交付仅仅是接受客户的需求，然后调用产品的标准功能进行配置，那其实只是最基础的交付。

对于一些中小客户，这种方式确实可行，因为他们的需求往往比较标准化，产品的默认能力已经能满足他们的大部分业务场景。

但在 大客户项目 中，情况就完全不同了。

大客户通常有 非标准化的需求，无论是在 业务流程、使用场景，还是 功能扩展 方面，都会有特定的个性要求。

单纯依赖产品原生能力，往往无法完全满足他们的需求。

因此，面对大客户时，客户成功经理不仅要了解产品的标准功能，更要深入客户的业务逻辑，找到最合适的 个性化方案，甚至需要结合定制开发、API 接口、流程优化等手段，来确保方案真正落地。

甚至有些需要你的经验之谈。

例如，在某个项目里，客户希望在项目执行过程中固化交付标准，于是我们通过模板功能，帮助客户在系统内实现了交付规范化。

OBD 落地经验总结和分享

最后就是一个交付复盘：做得好的 vs. 做得不好的。

首先整体上能看到在做任何一个项目的时候，虽然我很狂，我觉得我做的项目就是最优秀的，但我自己其实不管是不是要分享还是要汇报…我肯定自己私下会做分析的，哪些方面做得好哪些方面做得不好？

我这个点一定是有受到工作氛围和敏捷方法论里每日站会等方面影响。

但是这一点确实很有用的，比如说我做得好的，我就会在后期继续发扬，那做得差的呢，我就会想办法的去做改善，我觉得人的成长性在哪个方面体现了？

就是我们的进步是在不断地否定过去的自己。

离谱了，好像又上了个价值，我们还是回到具体的内容吧。

交付策略：不同类型客户的区别

严格来说，这个客户并不算小客户，而是一个 中等规模 的客户。

在整个项目推进过程中，不论是 方案调研 还是 方案交付，都可以 按照部门进行分步实施。

但回顾我职业生涯的所有实践，我发现 不同类型的客户 在交付上会呈现出两种完全不同的模式：

互联网企业 & 科技公司
- 这些客户 更崇尚“小步快跑”，愿意接受 部分交付，边试边优化。
- 这样的模式允许在后续交付过程中 迅速调整、弥补前期不足，实现 灵活迭代。
大型国企 & 传统企业
- 这类客户对 方案交付的体验感不强，但 对标准化和制式文件的要求极高。
- 他们更倾向于 一次性搭建完整的交付框架，而非分步优化。因此，项目调研时就必须做好完整的设计，确保 方案逻辑自洽，交付材料完备，避免后期变更带来的阻力。

对于国企类客户，系统性的思考比灵活优化更重要。

你不能像在互联网企业那样分批次优化，而是必须在 调研阶段就构建一个完整的交付框架，确保方案能够 稳定落地。

这也是在大客户项目中，我总结出来的 架构思维 经验之一。

交付中的组织策略

除了交付模式，另一个关键点是在 甲方组织内建立支持体系。

具体来说：

系统管理员 和 系统支持人员 的分配
这些人不仅是系统的维护者，也是内部使用问题的第一道响应人，能极大提升问题处理的时效性。
跨部门需求的协调机制
在推进项目时，难免会遇到不同部门的诉求冲突。例如：
- 某个 子公司负责人 提出的需求，与 集团 PM 部门 预期不一致，应该如何处理？
- 如果没有内部协调机制，这些需求很容易导致项目决策的拖延，甚至是方案反复修改。

如果客户组织内部有明确的 需求管理和协调机制，那么项目推进会更加顺畅，问题的处理也会更高效。

做得不好的方面

没有创建可复用的测试环境
- 由于时间紧迫，我直接在 生产环境 搭建了方案，导致最终无法复制或复用。
- 但很多客户的 数据安全性要求较高，如果数据在生产环境里，即使客户还没正式投入使用，我们也无法再拷贝出来。
- 这个失误导致了我们无法沉淀该项目的最佳实践，错失了后续 销售拓展 和 案例分享 的机会。
  
  甚至这个分享我为了截图放 PPT 又在 DEMO 库里复建了一次场景
对部分高阶需求的判断不够精准
- 当时在项目中，面对客户的一些 高级需求（如更复杂的数据处理能力、更高的系统性能要求等），由于对产品的理解不够透彻，我没办法 准确判断 这些需求是可以通过 标准功能变相实现，还是必须要 定制开发。
- 这个问题让我意识到：如果客户成功经理不能深刻理解产品功能，方案交付就会受到很大限制。
解决方案：
- 熟读产品帮助手册，不仅要知道功能怎么用，还要理解它的完整逻辑，包括数据联动、使用流程等。
- 如果大客户需求较多，涉及个性化开发，一定要熟悉 API 文档，掌握产品的可扩展性，才能给客户提供专业的解决方案。

也不是单纯的想上教训的价值，至少这些问题现在的我不存在了。

关于“标准”的思考

在做客户交付时，我们都会思考一个问题：
标准化流程 vs. 交付灵活性，哪个更重要？

建立交付标准，是必要的。
标准可以让新手客户成功经理快速上手，确保交付质量。
但标准不应成为思维的限制。
如果标准化流程过于死板，会导致客户成功经理忽视对产品和客户业务的深入理解。

所以，标准应该是 帮助我们理解交付流程，而不是限制我们解决客户问题的方式。

只有真正理解产品、理解客户，才能做到高质量的交付，而不仅仅是执行标准流程。

内容分享的思考

我曾问过领导一个问题：
“如何让一次分享更有价值？”

领导的回答很有启发性：
“不要只讲公式和计算方式，而要讲清楚这些指标背后的逻辑。”

这让我意识到，很多时候，客户成功经理在学习时，过于关注 KPI 的计算方式，比如 续费率、续约率计算 等，但真正重要的不是公式，而是 为什么要关注这个指标，如何通过实际行动去影响它。

这也影响了我的内容创作方式。

我不喜欢制式性的东西，喜欢讲逻辑、讲实操。

因为公式是死的，但策略是活的，理解了逻辑，才真正知道如何去做客户成功。

所以今天的这篇文章我写的是思考并不是标准。

感谢你看到这里，给大家一个彩蛋吧：

额外的小技巧：如何快速提炼客户需求并排序

如果调研时间短，需要快速形成文档并提炼客户痛点，可以尝试 数字化底座工具+词频分析：

录制调研会议，生成语音转文字稿
合并一份分部门的完整调研文本出来
通过词频分析工具，去除语气词和常见关键词，进行统计，提取高频需求

不要把这个工作当作内部工作来看哦，记得上面我说什么了吗？总的数据性的调研报告，我甚至有过直接把词云图贴报告里的尝试，效果不错哦；另外去除关键词怎么理解？比如我做协作 SaaS 会去除“项目”、“研发”等关键词；另外在沟通中使用客户的词汇，确保信息同频，提高交流效率

这个方法不仅能帮助你快速整理客户需求形成价值排序，还能提升调研报告的数据可信度。

写了这么多，以上只是我个人的实践、思考和分享，希望对大家有所帮助。如果大家更喜欢标准化的内容，也可以等后续我有时间了再做整理。🙌

你好，客户成功经理