客户成功经理如何在交付过程中与客户达成共识？

今天我们来聊一个比较落地的内容，就是在交付过程中，怎么和客户达成共识？

什么是“达成共识”？

简单来说，就是尽可能穷尽所有的歧义。

这里的“穷尽一切”意味着什么？它的前提就是你和客户有足够多的沟通，包括调研。

无论是针对小客户单独做一两场调研，还是针对大客户分批次调研，我们的目的不是为了按部就班地执行交付清单，而是要在这个过程中真正和客户对齐。

不然，你只是把任务完成了，但不一定能认识到他们想要的东西。

了解客户的业务现状

这其实就是案例中的 before。

举个例子，假设你在交付协作类的项目管理软件，那和客户交流时，你可以参考很多信息，比如：

销售阶段的演示资料，看看销售团队之前是怎么向客户展示产品的；
客户原有的项目管理方式，比如他们有没有已经在用的一些表格、流程图、管理工具？这些都能帮助你理清他们当前的业务现状。

探究客户的改进期望

除了在交流中搞清楚客户的业务现状，还有一个非常重要的点是客户的改进期望。

不同的客户对新工具的诉求是不一样的，因为在旧的协作方式里，他们肯定已经遇到过各种各样的问题：

有些人觉得整个流程不顺畅，想要优化；
有些人觉得具体的某些细节卡顿，想要微调；
也有客户已经在内部形成共识，希望用这套产品带来系统性的变革，解决一些深层次的问题。

所以，在交流过程中，你一定要搞清楚：客户到底是想优化流程、解决细节问题，还是借助产品做更大的变革？

这也是案例中的 after。

重视人

其实就拿案例客户的打造来说，before 和 after 我虽然没有展开写但是也足够用了不是么？

为什么还要单独写人？

还拿协作类产品举例，因为项目管理绝对不是一个人或者一个部门的事情，一定会涉及到跨部门协作，所以你还得搞清楚他们的协作关系。

当然，很多管理方法论都会提到要建立什么“联系人图谱矩阵”之类的，这个东西是有用的，但也没必要被形式框住。

重点是，你要真正理解他们的协作方式，理解他们的业务逻辑。

嗯，如果只是如此，那也没必要展开。

搞清楚人，搞清楚协作关系，搞清楚他们的组织站位，搞清楚他们的利益主张。

这是关键。

有些项目不是你产品或者方案足够有“最佳实践”的说服力就 OK 的。

客户，甚至是客户的各方面逐层级有没有从你的结果中受益是更为关键的。

怎么才能真正达成共识？

OK，前面说了这么多，总结一下：

先搞清楚客户的业务流程；
然后明确他们的改进期望；
最后，搞清楚他们的协作关系。

当这些信息都搞清楚之后，是不是就已经达成共识了？
其实还没有。虽然需求是清楚了，但歧义仍然可能存在。

那怎么快速消除歧义？
最快的方法是：压缩时间，搭建一个“演示版”。

这里的“演示版”不是销售 Demo 那种简单的功能展示，而是一个能让客户真正看到自己业务流程如何跑起来的原型。
它应该具备几个特点：

能让客户看到完整的流程，而不是零散的功能点；
能让客户关注的细节被呈现，避免“想象和现实”之间的落差；
能让客户直观地感受到改进的趋势，知道最终的落地效果可能是什么样。

然后，拿着这个东西，去找利益相关方讨论，听听他们的评价。如果大家都认可，基本上就算和客户达成了共识。

共识不是一次性的，而是一个持续的过程

但这里的共识只是初步的共识，真正的落地还得等上线后再观察：

看看客户的实际使用情况；
收集更多用户的反馈；
结合这些反馈，做更有针对性的优化调整。

本质上，这也是一个不断消除歧义的过程。
所以，总结下来，达成共识其实就是：

穷尽需求 → 形成一个可验证的方案 → 通过持续调整让它真正符合客户的预期

最重要的是，不要影响利益分配的现有格局。

既得利益不变或相关方都能从中获益才会产生共识。

你好，客户成功经理