对不起，我客户成功就是天生跟销售、产研有仇

很久之前，我曾因为我的领导的一句发言而耿耿于怀。

那时，我们讨论是否要给客户提供最佳的产品使用体验，并且面临着销售团队所卖的“未来愿景”与实际产品实现之间的冲突，产研对此无能为力。

在交流中，我说我从来不觉得客户成功的角色和定位本质上就是为了弥合产品实现和客户实际落地之间的差距，给销售部门擦屁股。

突然，那位领导说了一句话，真的让我三观震撼。

她说：“你才知道我们是这样的呀。”

我少年自当心高气傲

当时的我并没有多想，只是感觉这句话里的“垂垂暮气”和“没追求”，反而认为，作为客户成功经理，我就应该做最好的客户成功。

我把客户成功的文化推广、推动销售理念迭代，甚至协助产品团队调整方案，都视为自己职责的一部分，觉得这是理所当然的工作范畴。

但最近，看了一个帖子之后，我才发现，可能我一直以来的认知从根本上就有问题。

销售所卖的是未来，是客户的期望，而非眼前的现实。

产研所做的是现实，是诸多枷锁下，可以实现的现实。

反倒是我客户成功视角下的“100 分”才是空中楼阁的未来。

销售团队在与客户交流时，常常会对客户说：“我们未来要实现这个功能”或者“目前的产品不能完全满足您的需求，但我们正在做。”

而产品团队在内部也会回应说：“现在的资源有限，无法支持满足这个客户的需求，且这个需求是高度个性化的。”

我相信这都是在客户成功的工作中大家会听到的经典论述。

曾经的我嗤之以鼻。

商业更多还是销售

以前，我只是把这些看作是立场不同引发的分歧。

又或者我们在心底暗戳戳觉得企业管理者在领导力上存在问题，或者在管理制度上存有漏洞。

我相信这种想法很常见，实际上，那个帖子里也提到了这一点，但我们先抛开这些不谈。

大家都知道，商业公司本质上是为了赚钱而存在的，对吧？

那么，你的企业管理者，显然也是为了赚钱而存在的。

只要能通过交易扩大利润，你的领导一定会做出一些超出预期的承诺。

而如果你把视野放高，再往企业的高度去思考，你会发现，投资人对企业管理者的要求，也常常是这种心态。

甚至从某种角度看，企业高管本身，某种程度上就像是面向投资人的“销售人员”。

所以，无论是销售文化，还是技术文化，或者我们未来的服务文化，最终都需要为销售文化服务。

除非你不是一家商业公司。

当然，也有一些企业秉持纯粹的技术文化驱动，专注于底层科学研究，不以商业化为主要目标。

比如，早期的 OpenAI 曾声称自己是一个开源组织，尽管后来变得更商业化；再比如 DeepSeek 母公司深度求索，虽然是商业化公司，但仍然坚持进行基础研究。

可这些仅仅是个例，从大多数公司的角度来看，销售无疑是最重要的，不是吗？

人只有吃饱了才有时间想那些有的没的。

客户成功的协作现状

接下来就有一个问题，客户成功在这个过程中到底扮演着什么样的角色？

我以前写过，在我过往的工作中，我还是有一定自由度的，可以自由选择客户。

每当我发现销售超出了预期，售卖了不切实际的产品后，我一般都会选择不接手这种客户。

当然，我也接手过这种客户，但我总觉得自己无法将客户的期望通过产品实现真正的价值。

所以，这类客户，实际上我会主动选择放弃。

至于我为什么一直不觉得自己的做法有问题，可能是因为从整个行业的大环境来看，很多时候，像是推动客户成功文化应该是公司共识的事情，或者销售应该去招募“解决方案型”、“顾问式”销售，以及产研“从客户的需求出发”等等…这些都是行业内认为正确的方向。

所以即便到现在，我也不觉得我的做法有什么大错，小错肯定就是不适时宜。

但正因如此，你在这样的情境下，难免会和销售以及产研部门产生矛盾。

我们来看看这几个部门的要求：

销售：业绩至上，只要能拿下客户，不管黑猫白猫。
产研：全力研发，但资源有限，更不用说追求技术上的突破了。
客户成功：强调极致的客户体验，期望通过更好的商业回报来实现价值。

从这个描述中，你可以看到，这实际上是一个“不可得三角”。

当产品失去竞争力时，我相信一定是销售和客户成功联手指责产研；而当新客户的表现未达预期时，销售就会沉默，产研和客户成功则会置身事外；当续费出现问题时，客户成功沉默，销售指责服务不力，产研继续旁观。

虽然这听起来好像是在丑化销售，但实际上也并非完全如此。

当新签客户在短时间内选择退费或投诉时，客户成功并不一定会保持沉默，反而会责怪销售在客户开发阶段没有做好工作。

所以，实际上，大家都是在相互指责的“协作现状”中运作。

与其说这是管理问题，或者说 case by case，我更认为这些都是临时的解决方案，并非根本性的问题解决。

因为，这本质上是不同职位间意识形态的冲突，而在这样的冲突中，并没有明确的对错之分。

所以，矛盾是无法完全调和的，大家唯一能做的，就是在分歧发生时，尽量做到求同存异，保持各自的立场和理解。

直到现在，人类唯一证明的是包括三体问题在内的 N 体问题在数学上无解。

那现状还会有改善吗

我认为短期内不会，但长期来看是可以期待改变的。

因为资本市场始终秉持着“不顾一切地追求利益”这一前提，导致了销售文化的盛行。

在这个过程中，实际上产研的作用并没有那么大。

或者说，商业产品——尤其是企业服务领域的产品——对交易的影响力占比是非常小的。

这是我个人的判断，源自于我之前接触的一些关于增长和企业服务的文章。

而在那个时间呢，有个咨询行业的大佬一篇文章提到：

虽然我们交付给客户的方案基于事实，但在商业交易中，事实并不一定是最关键的，客户真正感知到的，是交易带给他们的体验和感受。

虽然这篇文章讲的是咨询行业自身的内容，但我认为这个观点在企业服务领域同样适用。

当然，这只是我个人的看法，不必过度采纳。

如果产品以及背后的技术文化无法阻挡销售文化的主导地位，那么商业创新，或者说交易模式的变化，可能已经在某种程度上将“长期信任”作为一种生意模式来处理了。

所以，你会发现很多企业服务的投资者，现在更看重的是健康、持续的增长，这也是订阅制的核心所在。

在这种企业服务的背景下，很多投资机构对投后服务的关注也逐渐加深。

以前，投后服务主要集中在销售和市场等领域，而现在，服务方面的介入也在逐步加强。

因此，我认为，虽然短期内难以改变，但从长远来看，仍然是值得期待的。

就像三体问题，虽然没有精确解，但是有特解，可能客户成功文化也是这些特解中的一种。

这个死循坏客观存在

对于我们具体的客户成功经理的工作而言，我们注定还是会陷入这个死循环。

The Never-Ending Loop of Managing an Unfinished Product as a CSM

这就是一个无休止的道歉和努力保持客户信任的循环。

然而，不必过分悲观，产品、销售和客户成功部门在这个过程中，也确实在不断提升客户的使用体验，尽管这种提升是缓慢的。

作为客户成功经理，因我们是客户使用的最终负责人，相比其他岗位，我们需要做更多的心理预期建设，直面客户的诘责，学会在苦难中找到乐趣。

我相信，当你看到那些因你的努力而有所进步的客户时，你会发自内心地感到开心。

因此，面对那些我们无法做出明确价值承诺的客户，我们不必过于苛责销售和产品部门。

毕竟，是我们选择了这份工作。

在接受赞美与诋毁的同时，我们在这其中不断成长，不止客户成功，其他岗位也一样。

更何况，人生也本是如此。

你好，客户成功经理