为什么KA的大项目总会人走茶凉式烂尾？

在 KA 圈子里流传着一条黑色定律：

项目存活周期 ≈ 关键决策者的任职周期。

当我们揭开那些案例墙上”战略合作客户”的华丽外衣，往往会发现：

• 超一半的政府/央国企项目止步于首期服务到期，我观察到的数据应该超 60%
• 90%以上的 KA 经理遭遇过”新官不理旧账”
• 每年因此损失的续约金额可能达总营收的至少 10%-30%左右

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注：以上数据全部来源于个人工作观察，并非三方可信报告数据

那为什么大家还是热衷于做 KA 项目呢？

两个点吧：战略高价值、营收高现金流。

而因为 KA 无法掌控服务过程且此类客户往往需要定制化服务所以这些项目很难是长期合作下去的，即上面我提到的观察。

那”一次性客户“这些问题又是什么原因导致的呢？

凭借我有限的售前经验做一个推测，主要有 3 点：

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1、资金拨款到期，合作关系面临冰点

很多时候，做大单子时，我们往往依赖某个资金拨款。

“专款专用”、“有笔 XX 预算”相信大家在这些项目的沟通中总能听到。

这笔资金可能是在某个合同周期内分批到位，用于推动业务。

甚至很有可能是某个政策、条令下的临时筹措。

然而，当这笔资金到期，且没有新的拨款时，合作的基础就开始动摇。

项目无法继续，客户的期望也未必能被满足（就有些时候吧，客户也没有抱着期望一定要满足的期待，只要流程上过得去就 OK，记住我这句话，客户成功经理不必在此类项目上过度彰显责任感）。

问题的根源在于，很多企业把大单合作视为一次性的交易，而忽视了后续的资金保障与服务延续。

这样的短视，导致客户关系像一块浮冰，任何外部压力都可能让其破裂。

而“人走茶凉”背后，恰恰是这种缺乏长期战略规划和资金流转保障的现实。

在客户成功管理中，我们太容易陷入“看得见的短期成绩”中，忽略了服务周期的延续性。

我们追求短期销售成绩，但却忘记了，没有持续的资金支持和战略投入，客户的需求迟早会遭遇断层。

好像说了什么？但好像什么也没说？

那就露骨一点，KA 销售和客户的对接人都没有为把临时预算作为后续的常规预算而去努力，上面说的服务延续不是指客户成功经理的常规服务，而是指类销售的预算探知，持续的预算探知。

你需要做的是通过“关键人”把”关键人资源”转化为”组织刚需”。

有些“关键人”会排斥这样做，但他是他，你是你。

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2、软件服务到期，客户忠诚成了空谈

如果说资金拨款到期是业务的瓶颈，那软件服务的到期则是客户关系的另一道深沟。

软件服务本身就是一个时间有限的承诺。

尤其是 SaaS、维保等形式。

当合同到期后，客户没有继续续费，原有的合作将不复存在。

有时候，客户购买软件服务时，仅仅是为了短期的项目需求，依赖于初期价值感知。

所以临时性其实会有两方面：时间上的临时和客户的临时。

我的工作中甚至有过合作客户主体是 XX 宏观项目下诞生的一个临时性主体。

问题是，这种“一次性购买”的逻辑，根本无法培养长久的客户忠诚度。

很多时候，客户是否续费，完全取决于他们在服务期内的体验和价值感知。

而我们在处理这类客户时往往忽视了这一点，把“续约”当作理所当然。

客户成功经理的工作，不仅仅是“交付”与“服务”。

真正的挑战是，在服务期内打造足够的客户依赖，让客户看到软件长期使用的价值。

否则，客户就像摆脱过时工具一样，在合同到期时毫不犹豫地“离开”。

而我想告诉你的是这个临时性主体客户的来源依赖于另一位客户成功经理对客户所在的持续性主体的投入，并且因为项目延期的原因，这个临时性主体客户还发生了续费。

这并不妨碍我们对于这类客户的投入，价值感知或者感受的投入，就像那位客户成功经理做的那样，当能做到这点的话，即使短暂的离开也会有新的可能。

这条深沟客观存在，所以这类客户我们不需要他的忠诚，只需要他在有机会的时候能想到我们。

后来有其他大佬告诉过我这类型客户处理上还有一种更为主动的方式，我还没有实践过，也分享出来吧：

打造”跨周期价值账户”，让客户短暂的工作工程中的生产数据成为有价值的、可继承的数字化资产。

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3、人员流动，政策变动——决定合作命运的关键转折

最具现实的情形。

更为复杂的是，很多 B2B 合作背后都涉及到关键人物的参与。

某个决策人的离职，或者政策的突然变化，往往能够让原本顺利进行的合作瞬间失去动力。

这种现象尤其在大客户的合作中，表现得尤为突出。

企业的合作关系往往建立在个别关键人物的信任和决策上。

可一旦这些人物发生变动，原本的合作模式就可能被打破，甚至整个项目会被搁置。

这里面涉及的，是一种高度依赖单一决策人的不稳定性。

如何应对这种局面？

通过多元化的关系建设，分散风险。

不要让单一的客户联系人成为你合作的唯一支柱。

通过加强与其他部门的联系，减少对单一决策人的依赖。

一定要避免“独立于单一个人的价值证明体系”，一定要做到“跨任期的利益共享机制”。

否则，一旦“人走茶凉”，客户关系也会随之崩塌。

这个我觉得不适合展开太多，从另一个角度上说吧。

我们这些客户成功经理曾经被教导过——一是不要抨击竞品，二是不要抨击客户旧的协作产品和方式。

给你一个小故事，某省 XX 云平台建设时正值 X 改窗口期，但当三年服务期满，政策风向已转向分级 XX。原负责人平调后，新领导直言：”这套系统不符合当前工作重点。”

我们永远不要开上帝视角，不要忘记时代的局限性，你要懂，XX 平台也是当年的负责人为解决问题牵头上马的。

所以，我们只需要解决现在的问题就好了。

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总结一下，如何打破“人走茶凉”的死循环？

1. 资金与合同的长远规划
   大单背后最基本的逻辑是：没有后续资金，合作就无法继续。因此，在签署合同时，就要确保资金的连续性，避免“没拨款”成为业务停滞的借口。

2. 精细化的客户关怀
   客户成功经理的工作，不仅是问题解决者，更是关系的维护者。我们要通过持续的客户关怀，不断加强客户的依赖感。通过个性化的服务，让客户不再只是依赖产品，而是依赖我们为他们创造的长期价值。

3. 多元化的客户关系
   绝不能把所有希望寄托在一个决策人身上。客户成功经理的职责之一，就是与客户内部的多个部门和人员建立良好关系。确保即使某个关键人物离职，合作关系依然能够平稳过渡。

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结语

“人走茶凉”并非只是一种情感上的无奈，它深刻揭示了商业运作中的核心问题。

很现实的，在 B2B 合作中，资金拨款的到期、服务周期的结束、人员流动的变化，都是潜在的风险点。

这些看似外部的因素，实际上是在考验我们对客户关系的维护能力。

作为客户成功经理，我们不仅要做好眼前的工作，更要从全局出发，思考如何将客户关系推向一个更高的层次，确保它能经得起时间的考验。