为什么明明有充足的培训和足够规范的工作准则？客户的交付还是做不好呢？

这其实是一个非常有趣的问题，尤其是对于客户成功经理的管理者来说。

很多时候，我们很多管理者明明已经做了大量的工作，给团队成员提供了充足的学习和实践机会，然而，结果却往往令人失望。

我相信，这是每一位管理者都会面临的挑战。

当然，首先我们可能会考虑到“人”的因素。

是个人能力的不同。

但下个问题紧跟着来了，团队成员都是在面试过程中精心筛选出来的，具备一定的能力和潜力。

那么，为什么即使在这样一个支持和配套工作充足的环境下，他们依然未能发挥出应有的能力，进而影响了业务成果的达成？

我们当然不能排除“人”的因素，但今天我想从人以外的角度来探讨一下这个问题。

熟悉我的朋友都知道，我一直强调标准化的重要性。

标准化是避免客户交付中出现差错的关键，但与此同时，我也始终认为，个性化才是更能提升客户成功的真正关键。

所以下文会围绕这个大的观点发散。

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你做的是产品培训而非产品教育

让我先分享一个我之前工作的趣事。

记得在早期参加 Teambition 的产品培训时，有一节课专门讲解了为什么“Teambition”这个词。

那时，主讲人提到“Teambition”其实是一个合成词，由“Team”和“ambition”组合而成，代表着团队的野心。

你有没有想过为什么讲产品要讲这不痛不痒的产品命名？

实际上，这个概念会与我的客户目标不谋而合——他们希望通过我们提供的在线协作平台实现自己的目标，而我们作为工具，正是为确保他们能够顺利达成这些目标而存在的。

围绕产品的原则而言，我们的目标并不是单纯地教客户如何使用产品的功能，比如如何进入某个页面、如何登录、如何开始执行任务或启动项目。

相信大家也知道，我在很多外部分享中提到过，我们不仅仅是传授产品功能的使用方法，更重要的是我们会讲解产品的设计逻辑。

这是因为我们要帮助客户理解产品如何解决他们的实际问题。

比如，很多公司都会面临各种大大小小的目标。

如果公司是基于金字塔和责任制来制定目标的，那么这些目标必然是由大到小、层层递进的。

而在这一过程中，局部目标的完成也包含了从任务启动到最终项目收尾的各个环节。

下沉到最小粒度的这些任务的每一步，从创建到验收，都是事务性工作的底层逻辑。

一旦客户认同了这个底层的逻辑，你的产品功能只要能够契合这个逻辑，客户就能轻松理解并接受你的产品。

这是教育客户的第一步：告诉他们，这个问题如何通过我们的工具解决，并且工具如何为他们提供便利。

然而，老实说，我也接触过不少销售和客户成功经理，他们习惯性地直接用产品功能去打动客户。

这种方式，表面上看没错，但实际上并不完全有效。

为什么呢？

因为有些客户事先就已经对产品有所了解，能够理解你背后所传递的理念。

但很多客户，尤其是那些第一次接触你产品的客户，他们可能并不了解你提供的工具，也没有深入了解产品功能。

这时候，如果你直接列举产品的功能，很多人其实是接受不了的，甚至会感到困惑。

这并不是客户的问题，而是你自己的问题——你从未考虑过他们对数字化协作或项目管理的认知程度。

如果客户对这些概念没有基本的了解，那你怎么能一上来就讲功能呢？

你需要有一个铺垫过程，帮助他们理解工具的价值和意义。

你要让他们知道，这个工具能为他们带来哪些切实的帮助。

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找到客户的独特性并满足

接下来，除了教育客户之外，在与客户进行培训或交付时，还有一个重点，就是找到客户的个性化价值，或者说找到他们的独特点。

为什么这么说呢？

首先，我个人越来越接受一个事实——单纯的产品或交付，并不足以在短时间内百分之百解决客户的问题。

不管是产品功能，还是产品对于业务场景的适配，甚至有时只是时间节点问题。

这是为什么呢？

虽然我们理解通过数字化的理念，实际上是在重新组织客户企业的复杂性和复杂程度，这本身是一个很好的抓手。

但从这句话中，也体现了客户企业的复杂性和复杂程度。

可能说得有点绕，简单来说是，每一家企业发展到一定阶段，甚至有能力去采购一些付费工具，尤其是像 SaaS 这样的工具，客户是订阅制的，需要每年做投资。

那这家企业的状态，不能说差，至少是对工具助力业务发展有所期待的。

而且，不同时间点引入工具，往往意味着客户对这个工具会有不同的期望。

就像我之前跟一些老板聊天时，他们会问，低代码是不是一个好的发力方向？

其实我想说，是的。

因为如果你能精准切入客户的业务场景，就意味着你有更大的可能性与客户的期望对接上。

有了这种重合，客户就不需要再去深思你产品的合理性，购买决策自然会变得更容易。

换而言之，客户会毫不犹豫地购买，因为你的工具能帮他解决实际的业务场景问题，对吗？

既然说到了客户整体的复杂性，并且要解决实际的业务场景问题，那就意味着这些业务场景问题是非常深刻的。

这种“深刻”可以理解为，客户过去管理工作的惯性，或者他们执行工作时的一些约定俗成的配置。

这些潜在的主观期望，往往会影响他们对你的工具的期待，并希望你的工具能够完美适配并顺利落地。

所以，这时候回到我之前提到的一个观点：虽然每家公司都会有一个标准化的对外宣讲 PPT，但我建议在每个客户身上进行个性化定制。

这是因为对于通用的功能，客户通常没有过多期待，甚至他们对这些功能能够轻易达成共识，因为无关紧要。

真正重要的是，那些不通用的、亟待解决的问题，客户才会有具体的需求和期望。

客户更关注的是具体的细节，而非宏观的内容。

实际工作中你也能发现宏观内容往往基于标的参数表来讨论，这其实是因为，虽然采购方会有使用部门来对功能进行一些约束或要求，但采购方最终关心的是你有多少，而不是你是否真的可以解决问题。

采购关注产品的功能多少，实际使用方关注问题解决与否。

所以，大家可以理解，为什么标准化的方案，不能真正做好客户成功。

因为你没有找到客户深刻的业务场景，客户怎么能接受你的交付呢？

在交付里，只存在细节上的与否。

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你确实需要额外付出

第三个点，我想讲的是合格的交付与优秀的交付之间的区别。

之前我也提到过，客户成功经理追求的是一个“WOW”的结果。

那么，这个“WOW”的结果怎么理解呢？

我相信每家企业内部都会有一套对上线成功的标准。

这些标准决定了，如果你符合它们，就算是上线成功；如果不符合，就算是上线失败。

但这个标尺其实是基于我们对业务、工具、以及客户的理解提炼出来的通用标准。

每个客户都是不同的，这句话我记了很久。

它其实是一位钉钉战区经理在会议中说的：“你们永远要记住一点，每一个客户是不同的，每一个客户都值得你特殊对待。”

回到标准的前提，标准化能够确保你达到 60 分的合格标准。

但正如我前面所说，挖掘客户的独特需求，是在达到 60 分之后的进一步努力。

而这个点上，你不得不承认，很多做客户成功的，只是打工人，他们只是按部就班地完成任务，挣一份钱。

这也意味着，如果项目完成并交付，那他们可能不需要考虑客户真正的业务成功与否。

当然，这种观点在某些情况下是合理的，特别是在我之前学习 PMP 时，我的老师曾讲过“行为镀金”——即项目经理如果做过多超出文件约定的额外工作，可能会导致更多交付与成本上的问题。

这是个合理的观点，但你得记住：你是客户成功经理，不是项目经理。

作为客户成功经理，你一定要追求“镀金”的行为。

为什么这么说？

因为只有通过额外的付出，你才有可能获得优秀的客户案例，推动增购和续费。

续费当然是项目经理或实施经理能做到的，但增购、转介绍的机会更多是通过你在 60 分基础交付之后的进一步努力。

所以，从这个角度来看，客户成功经理必然需要付出额外的精力和努力——

否则你无法达到管理者所期待的“优秀”的结果。

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有没有想过是优秀的标准

对于交付的优秀程度判定，我想谈谈第四个点。

对于同一个客户，可能有的人能让这个客户续费，有的人却让这个客户流失；有的人能让客户增加购买，有的人能让客户持续合作。

这里面当然有能力好坏的问题，但我更想说的是，每个客户成功经理都有其独特性。

虽然我也鼓励增购和转介绍，但我确实有一个非常深刻的记忆，就是有一个小姐姐在做客户成功时，表现得非常“离谱”。

纵使我巅峰时期，我也只能望其项背的存在。

她的转介绍能力可以说是我职业生涯中见过最惊人的，这意味着她能够带给客户极大的商业价值，也有可能没做到，但乙方的角度确实是孵化了极多的线索。

某些客户成功经理可能并不擅长标准的交付流程，但他们却能在具体的客户场景中创造出更多商机。

那么问题来了：客户成功经理如何理解和判定交付的优秀程度？

我认为，这个问题已经被广泛讨论。

若从应有的理解来看，优秀的交付应该具备一定的标杆性。

举个例子，这个交付能够成为一个案例，开创产品或业务的发展方向。

比如说，你的产品可能需要做制造业、零售业或互联网行业的应用，那么这个案例要有足够的代表性。

当然，这会要求服务的客户本身有一定的特征，不过能开创一些新的潜力方向那一定值得鼓励。

从管理者的角度来说，找到团队中的亮点非常重要。

这个亮点不一定来自于你主观定义的任务完成点，而是从实际交付中自然展现出来的。

甚至管理者需要去挖掘这些潜在的亮点，进而重新思考组织结构。

比如，是否有些人应该专注于实施，有些人则专注于商务拓展？

如果能够明确这种职能上的区分，很多问题就会变得清晰。

我有一个观点：越宏观的思考越容易，越微观的思考越困难。

至少我觉得，在面对任何问题时，都是如此。

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总结

今天的分享，我提到了五个关键点，也可以分为四点。

如果从“五点”的角度来看，首先要关注的是人的问题。

而从“四点”来看的话，首先要解决的则是客户教育的问题，接下来的重点是找到客户需求的独特契合点，之后需要付出额外的努力，最后要明确如何评定交付的优秀程度。