可能大多数CSM只是AM，但那又怎样了

相信在岗位上工作的 CSM（客户成功经理）们，都会遇到过 AM（客户经理）或者 AE（客户代表）的称谓。

当然，这些职称的含义和具体负责的工作内容有所不同。

例如，有些是大客户经理，有些是续费经理，也有的是线上销售，甚至有些是专门负责后端的商务、账户、合同等部分。

包括之前我在其他分享中也有提及的观察

不过我想讲的是关于客户成功的这一部分，客户成功范畴的客户经理（Account Manager）：

核心职责是管理客户关系的商业部分，包括续约、增购和交叉销售。专注于维护与客户的业务关系，通过合同谈判、扩大服务范围和开拓更多业务机会来推动收入增长。

嗯嗯？这个不就是客户成功经理吗？为什么还要单独叫 AM？

回到对于更具代表性的 CSM 的定义：主要责任是确保客户的成功，也就是说，通过持续的产品培训、支持和健康监控，帮助客户实现其商业目标。

发现了吗？

• 目标导向：一个专注“成功”，另一个专注“收入”。
• 职能差异：一个专注“服务”，另一个专注“销售”。

而且，尤其是像做全国业务的 SaaS 公司，通常会有区域划分，比如华东、华南、华北等大的区域划分。

你会发现，在工作过程中，北方的销售和客户成功人员，更加偏向于“搞客情”与“建立关系”这一类的活动，尤其是通过饭局、商 K 等方式，而南方的从业者则更注重方法论、产品性能、体验等方面的内容。

其实，我也常常和一些朋友聊到南北方从业者在这些方面的不同感受，大家的普遍印象都是这样的。

以前，我可能偏向于喜欢客户成功经理这种方案型的工作。

个人而言，我认为，南方的经济发展较为成熟，这种情况下，南方的从业者更倾向于理性，注重产品实际表现，而在北方，尤其是大客户经理，很多时候更多的是通过社交和关系来维护客户，像是很少有完全不走客情的北方大客户经理。

所以学习发达地区的先进经验一定是很好的路子。

但现在，我们再回到一个问题，到底是“方案”更重要，还是“搞客情”更重要呢？

我认为，这其实并不冲突。

之前在文章中我提到过，当一个公司的营收和客户成功团队发展到一定规模时，很多公司会反向设立专门的客户续费经理岗位。

实际上，这个岗位的提出，源自国外一些客户成功团队的成熟经验，您可以理解为，从客户成功的职责中单独拆出来，专门负责商务层面的工作，即所谓的 AM。

而 AM 这个概念，最早由 Salesforce 早期推行的 CSM-AM 协同模式提出这一概念，目的是强调 CSM 与 AE 的协同合作。

其本意是，CSM 负责的工作，像是产品教育、保障客户体验等，类似一把“弓”，能够带动整个客户旅程，但却无法直接通过这些工作推动客户的购买行为和收益增长。

因此，增设 AE 岗位，像是一支“箭”，当 CSM 的工作铺垫完成后，AE 能够精准推动商业决策，直接创造收益。这样一来，双方的工作成果也能得到更清晰的交代。

这也能很好的说明为什么每家公司的管理风格不同，对客户成功的能力要求也各有差异。

但从我的角度来看，我更希望培养的是一个大而全的能力体系——既要在产品和行业知识上具备扎实的能力，也要在与客户的商务合作和客情维护方面表现出色。

毕竟，在中西方文化差异下，我们中方文化讲究人情世故，这也让我们在客户关系上有天然的优势。

而且再说国外发展阶段高、付费意愿强的现状下都设置 AE 不是更好的印证了“搞关系”的必要性吗？

再贪一点，如果能够将两者融合，必然能更好地提升客户成功的效果。

从这种角度来看

我们可以发现，大多数市面上的客户成功经理，虽然并不完全符合传统意义上的“客户成功经理”定位，他们更像是 AM 的角色。

但结合之前对环境的分析，我们会发现，这样的角色在本地环境中是完全合理的。

而即使在国外那些市场成熟度较高、客户付费意识强的地方，AM 岗位同样扮演着重要角色。

所以，客户成功的发展并不是“一个流派更好，另一个流派差”。

反而，我们应该在这个过程中尽可能地融合不同的角色，即便无法完全融合，也要理解对方的工作职能。

毕竟，大家的最终目标是一样的：

• 一个是确保客户在使用产品过程中的成功，
• 另一个则是确保客户通过合理使用产品实现收入增长。

目标虽然切入点不同，但本质上是一致的。

客户成功毕竟不止是仅仅“客户”成功这样需要费力讨好的工作。

共赢，都受益，仅此而已。