为什么大厂更偏爱咨询背景的客户成功经理？

先叠个甲，我并没有在大厂工作的经验，只是职业生涯中或多或少的有合作和交流过，因此本文仅代表个人的狭隘观察和以此形成的观点。

大厂的招聘需求里，有一句看起来很无害但总让人心头一紧的话：

“咨询背景优先”。

是不是很熟悉？

在 Boss 直聘上刷到这类 JD 的时候，你是不是也会想：

“我有扎实的客户成功经验啊，为什么大厂偏偏爱‘咨询顾问转行’那一挂？”

这篇文章就是来戳穿这个谜团的——

不只是让你明白“为什么大厂喜欢咨询背景的 CSM”，更让你知道，哪怕没有咨询背景，你可以从哪些方面寻求靠近。

1 “咨询背景”这三个字，意味着什么？

先别急着感到“不公平”，我们要先搞清楚：

咨询背景究竟是什么？

假设你是一位咨询顾问，典型的一天可能是这样的：

早上 9 点，你坐在客户的会议室，听高管们讲他们的“业务烦恼”。
中午，你需要快速梳理出业务问题的逻辑链，然后列出一份优化方案初稿。
下午，你与财务部、市场部、销售部等五个部门的负责人对接，确认数据细节。
晚上 10 点，你在团队复盘会议中，要提出可视化方案，展示如何帮助客户多赚 500 万。

这听起来，是不是特别像一场时间是一天的马拉松式的客户成功工作？

而大厂喜欢这种背景的人，原因其实很简单——

他们具备三大“刚需技能”：

在复杂场景中保持结构化思考。
快速构建“高管友好型”方案。
在高压下协调多方资源、保证推进效率。

而这三点，正好戳中了大厂客户成功团队的“爽点”：

大厂客户成功经理需要面对复杂的大客户业务场景，产品上线绝不是点点按钮、发发邮件、聊聊天就能搞定的事儿，而是一次又一次双方互动、跨部门、跨体系的资源拉通和方案协作。

2、“自成长型 CSM”的强与痛：为何在大厂受限？

我们再回到你熟悉的职场日常（也是我更熟悉的）。

假设你是一位在 SaaS 行业打拼了多年的 CSM：

产品上线前，你陪客户熬过无数个深夜开会、培训，配置做的滚瓜乱熟，对功能逻辑了如指掌。
产品使用过程中，你解决过上百个 Bug 或者使用问题，连开发同事都说你比产品经理还专业。
续约时，你深谙客户的脾气，知道他们“说的不是问题，而是讨价还价”。

你靠的是自己的实战经验一步步成长起来，可为什么在面向大厂的招聘时，依然会被挑剔？

原因有三：

你可能缺少高管沟通话术，把一场面向 CXO 的方案汇报做成了“产品培训会”。
你习惯解决“单点问题”，但在大客户项目中需要解决的是系统性问题。
你可能很懂产品功能，但在资源调动时，没有方法论支撑，只能靠“人情牌”和“尽责的努力”推动项目。

这就好比，你是一位有 10 年驾龄的老司机，但要在 F1 赛场 上跑出成绩，不仅需要高阶驾驶技术，还得掌握顶配的赛车策略，而关键门槛就是那本“赛车驾照”（咨询行业从业经验）。

听起来有点无奈，但这就是现实。

而且，在写这篇文章时，我才真正理解了 Teambition 对外宣讲 PPT 里那句“方法统一、载体统一”的逻辑。

如果 CSM 是从客户业务成功的角度出发，那就必然需要站在“方法”的高度去引导客户。

而产品，在这个过程中，往往只是“方法”的载体——A 产品可以，B 产品也行。

换句话说，当方法论站稳脚跟时，产品并不是“核心”，只是帮助客户实现目标的工具。

3 咨询型 CSM 与自成长型 CSM 的“实战对比”

案例闪回！

在我曾参与的某个大客户项目中，有大厂团队帮助一家大型公司重塑研发管理流程。

项目启动时，有两位 CSM：

CSM A 是咨询背景出身，擅长用数据建模和框架图阐述问题。
CSM B 是产品专家出身，熟悉每一个细节功能，随时能演示不同场景的解决方案。

当项目推进到多部门联合测试阶段，客户 CTO 在现场突然抛出一份“效能目标优化需求”，全场一片沉默。

因为这个 CTO 时间很难约，所以我们提前有沟通过议题做演练，但是跳出来一个计划之外，怎么办？

CSM A 第一时间打开表格用客户案例数据说明如何通过工时追踪和版本迭代计划，优化研发周期至少 20%。
CSM B 则强调工具功能的便捷性，但无法用量化方式支撑自己的方案。

最终客户选择了跟 A 深度交流，B 作为打辅助（产品功能找补）的存在，因为高管们看重的，是商业价值，而不是功能细节。

再叠甲，没有说辅助玩家不好的意思，我主射副辅，战绩可查

这并不是说 CSM B 无能，而是因为复杂场景下，高管的决策模式不同——

他们想要的是“看得懂、算得出、拿得走”的方案，而不是“展示产品细节”的方案。

很遗憾，这个 B 还真是刚入行时的我，上面说“不无能”也是给自己找点面子。

4 但故事还没完！咨询型 CSM 也不是完美的！

不过，别丧气，也别以为咨询背景的人就没有短板。

他们往往会面临这些挑战：

产品理解力不足：他们可能不了解产品的“独特玩法”，在细节问题上无法第一时间做出响应。
客户关系经营不够深：咨询背景的 CSM 有时过于“理性”，忽略客户的情感需求和一线场景。
行动偏重“计划而非执行”：咨询顾问习惯了方案输出，有时缺少“泥地里”推进的韧性。

所以，我们这些自成长型的 CSM 还是可以拉出来打一打的。

5 结论与建议：大厂要的不是“背景”，而是“全栈能力”

如果你是自我成长型 CSM，也不要真的真的丧气——

你的实战经验，是无价的“肌肉记忆”。

但如果你也想成为“全栈”的 CS，需要主动提升以下三点：

高管汇报能力：学习如何用商业语言讲故事，让每一次汇报都精准击中客户的业务痛点。
结构化思维能力：掌握“现状-问题-方案-结果”的框架方法，避免“想到哪讲到哪”。
跨部门协调能力：多练习在复杂场景中调动内外资源，而不仅仅依赖自身。

其实 2、3 点还好说，容易练习且也有很多机会，毕竟客户那么多，内部协调也不少，对吧？

唯独第 1 点有些难度。

要真正做到和高管无障碍对话，往往需要接触有过咨询经验的 mentor，或者向行业专家、领导学习他们的表达逻辑。

不过，我立马想到的两个可以“蹭课”的场景：

大客户的 QBR（季度业务回顾）：因为这种场合往往需要你领导出面，身份对等交流，信息量极大。
项目启动会：这种会议双方高层会在场，沟通中高管们的关注点和发言逻辑就是绝佳的学习素材。

这些场合，是难得的高层视角速成，可以帮你理解高管真正想听什么、怎么回答才有说服力。

聊到这了，什么时候算是“修炼到家”？

我现在依然在摸索学习，但我想，当你有一天能用以下这样的方式与客户高管交谈时，就说明你已经具备了高阶对话能力：

问题描述：
“我们发现迭代计划中有 3 个需求流转环节存在延误，原因是跨部门协作的任务拆解不清。”
方案建议：
“在下个版本，我们建议在需求拆解前引入全员任务模板，预计减少 30% 的沟通成本。”
价值呈现：
“这样，我们的交付周期将从 10 周缩短至 8 周，整体效能提升可达 20%。”

HeyCSM，接着练吧。

写在最后：

客户成功的战场，从来不是“咨询背景”PK“自成长背景”，而是不断打磨自己“软硬兼施”能力的过程。

曾经，我一度觉得“咨询”就是客户成功的终极形态，但事实证明——有可能会被反向“偷家”。

不过聊以慰藉的是至少在我的经历里，我始终相信：“没有人比我更懂产品。”（又忍不住脸大了一下）

所以，无论你是哪种背景，都有属于自己的成长路径和无限的上升空间。

希望这篇文章，能让你在下一次刷到 JD 时，不再心生疑惑，而是信心满满地告诉自己：

“他们要的是背景？巧了，抛开背景不谈，我可是个实力派。”

可能还是没机会但没有实力更没有机会。

你好，客户成功经理