SaaS降薪潮下，客户成功的薪资我劝你慎重处理

今天聊一个职场上的敏感话题，客户成功的薪资应该是怎么设计的？

为什么有的 CS 赚的盆满钵满，有的觉得赚不到什么钱？

前几天，一个做客户成功的小伙伴给我发消息，说他裸辞了。

我心里暗道：NB。

“为什么？你们公司客户成功不是重点部门吗？”

“重点部门？哈哈，客户难伺候，老板还不重视，做得好没人夸，出了问题全怪我。而且，我工资里 KPI 那部分，说是看续约率，其实领导看心情。续约了没奖金，流失了扣工资。”

他这几句话，真是把客户成功团队的困境全说透了。

客户成功这个岗位，已经成了现代企业的核心角色之一，但很多人却还停留在对它的误解中。

老板觉得客户成功是客服的升级版，和销售抢活儿；客户以为客户成功是免费保姆，24 小时随叫随到。

而干活的人呢？跑客户、做培训、写报告，搞得像个救火队长，还不敢抱怨。

更扎心的是，他们的薪资体系，往往像一锅乱炖，啥指标都有，但就是不香。

1、客户成功的“高光”与“低谷”

先别急着同情客户成功人。

这个岗位看似“难”，但说白了，它难的背后是机会。

为什么呢？

因为客户成功代表着企业和客户之间的“长久关系”。

尤其在 SaaS 行业，一个客户成功经理如果能让客户开心地多续签一年，那带来的收入可能比销售签一个新客户还多，这一点相信在座的 CS 和 SaaS 公司的老板们对此肯定是有共识的。

而且，续签带来的成本要低得多，利润更高。

所以，这几年我们不难看到很多公司开始“重视”客户成功，甚至还包括一些传统软件或面向 C 端的公司，大家都把订阅制作为主要的商业模式。

与此同时，重视是什么？给了客户成功经理一些“模糊 KPI”，比如客户满意度、续约率、续费率、NPS（净推荐值），但却忘了——这些数字，光靠人熬，是熬不出来的。

不真正量化和绑定薪酬不就是既要马儿跑又要马儿不吃草吗？

2、到底该怎么设计客户成功的薪资？

我见过不少公司，用以下几种“奇葩”薪资设计搞砸了客户成功：

按销售提成设计：完全不考虑客户的生命周期，只看收入，把客户成功当销售二部。
固定工资，无奖励：对 CS 经理说，做好了是你的本分，做不好是你的责任，其实就是把客户成功当作运营在用。
复杂到老板都不懂的 KPI 体系：考核指标又多又乱，既科学又不科学，导致员工“懒得管”。

这么做的结果是什么？客户成功团队要么流失严重，要么工作动机不足。

其实，设计客户成功薪资的关键，就两个字：平衡。

2.1 固定工资是底线

客户成功的工作性质，决定了它需要长期投入，因此一个高于市场水平的固定工资是基础。

给大家看一个BOSS直聘北京的客户成功经理的数据。

所以一些小老板们说招不到想要的 CS 知道问题出在哪里了吗？

拿着客服的工资招客户成功不说异想天开，现在的经济局势有其合理性，但不必要对招募来的人员抱有过多期待，本身能吸引的就是勉强能用的人。

别让员工还没搞定客户，先被房贷压力搞垮。

2.2 短期激励要精准

设置季度奖金，鼓励他们在阶段性目标上超越自己，比如续费率提升，或者解决了某个战略决策。

但记住，短期激励不能太重，否则容易短视。

比如冲着拉升 NDR 做了续费率的相应激励之后，手下的客户成功经理注重短期利益，售卖给客户无需使用的功能模块。

短期来看拉升了续费率，但长期来看，甚至可能会对续约率的基础指标造成负面影响。

2.3 长期目标是方向

年度奖励应该与客户留存率、续约率挂钩，甚至可以让 CS 经理分享客户的扩展收入，不只是增购，还包括转介绍什么的。

在这点上，我曾经就职的一家公司做得相当出色。

他们不仅关注客户成功中的关键业务数据，还通过科学的 OKR（目标与关键成果）体系设定目标，确保这些目标的达成与业务成果紧密相连。

当然，这种转化关系需要结合每家公司自身的实际业务情况灵活调整。

不过整体来看，长期目标的衡量往往并不是通过简单的基础数据指标来直接反映，而是通过更系统性的方法体现出团队的整体努力和成效。

这样才能让他们真正投入到客户的长远规划中。

2.4 团队协作，少搞内卷

客户成功离不开销售、支持和产品团队的配合。

如果奖金只奖励个人和客户成功部门，就会导致和公司内的其他部门内卷严重。

所以，设计一个团队奖金池，可以有效缓解这些问题。

共建奖金蓄水池的意义在于客户成功经理的职位真的很吃信息和资源。

而且我们不是比别人更理解客户成功从来不是一个人或者一个部门的事情这句话吗？

所以如果你要从兄弟部门获得一些支持的话，那就给人家钱，总不能指望让人家白帮你忙吧。

3、案例：一家 SaaS 公司如何设计客户成功薪资？

因为或多或少的主导或参与过薪酬设计，我假托一家 SaaS 公司举例，需要结合业务的本身情况去做理解。

比如说我们是新拓展的部门或者是业务，那如何招募人才和稳住人才迅速做业务增量就是我们头等大事。

另外，新部门的建立或者业务意味着我们的老板做好了前期投入的准备，不用白不用。

那如何设计薪资体系呢？

Tips： 准确来说定额工资是两方面，一方面是基本固定薪资，另一方面是绩效：

固定工资提升到行业平均水准或更高，保证可以吸引到优秀人才。
绩效作为定额考察员工留任表现（从员工转正的这个角度而言，绩效是符合法规的最有效控制手段），从业务情况出发观测。
提成部分完全浮动，由交付、续约和续费等相关业务指标构成，交付作为新人入职和 Onboarding 质量的重要组成部分，续约的阶梯系数升级我第一次见到的时候惊为天人的设计，很好用。
激励部分一般是短期工作表现的体现，如新增的战略导向的专项激励或者常规的时间窗排名等。
年终奖作为最终部门团队业务和协作兄弟部门的奖金包使用，视业务完成情形而定，但一定要有，使用前面提到的长期主义的业务完成率做评判。

以上设计结构非常全面，旨在多方面激励员工：

固定薪资确保基本的生活保障，体现员工的基本能力。绩效薪资则关注员工在特定岗位上的表现，比如产品知识和客户满意度。

提成部分与业绩直接挂钩，通过续约率和续费等指标，直接反映员工的工作成果。

专向和常规激励是为了应对临时业务增长和长期表现，确保员工在不同情境下都有动力。

年终奖则根据全年的业绩和团队表现，鼓励团队合作。

这种薪资设计综合考虑了个人能力、团队贡献和公司业绩，旨在激发员工的积极性，鼓励他们在各个方面取得优秀表现，既包含短期利益又包含长期利益，至于更能体现长期利益的期权之类的，阅历尚浅没经历过不好说。

至于这种薪资结构里什么最重要，提成最重要。

我只能说我的过往工作中，如果稳定发展的基础上，提成可以占我所有收入的 50%以上，而且是客户真实情况的具象化。

另外，像成熟的 SaaS 公司的设计“固 7 浮 3”的这种分配或者目前大厂、国外的“虚线+实线指标决定绩效，没有浮动”这一说只能说不符合当前的基本行情，因为他们已经将 CS 的工作流水线化了，而不是在求生存阶段。

代入到客户成功是一种销售的逻辑里，没有提成谁给你出单啊。

另外，结合之前我的分享说客户成功的管理方式我更推崇 KPI+OKR 的管理方式我也可以给另外两个具体建议：

设定季度/半年考核周期

相比销售部门的月度考核，客户成功团队的绩效考核周期可以设定得更长。

季度或半年度的考核周期，能够更好地衡量客户成功经理的长期工作效果，避免短期压力影响服务质量。

不是说不设置月度考核，只是月度考核不能决定 CS 的职业表现，只是作为参考呈现。

引入年度目标

为了让团队更专注于客户的长期满意度，可以引入年度目标。

比如每年达到一定的客户留存率或客户生命周期价值（CLV），通过年终奖励来鼓励团队成员关注客户的长期成功，这种长期目标通过 OKR 实现比较理想。

4、重视“保健”，但更要重视“激励”

赫茨伯格的“双因素理论”告诉我们，薪资是“保健因素”，它能防止不满，但不足以激发积极性。

而真正让人愿意投入的，是“激励因素”，比如成就感、成长空间、被认可的价值。

当我们谈论客户成功薪资设计时，我们谈的绝不仅仅是钱，而是这个职位的战略定位与价值认同。

薪资设计就只是发钱吗？

当然不是。

真正优秀的薪资设计还需要关注“人”的需求，尤其是在客户成功这个高度依赖人际关系的领域。

成长激励：提供职业晋升路径，比如让 CSM 参与更高层次的客户战略又或者专业上的提升，考证报销不是很常见吗？
文化激励：营造一种以客户成功为中心的企业文化，让团队成员感受到自己的工作价值，鼓励分享。
技术支持：投资于工具和流程，让团队的工作更高效、更愉快。

5、结语：客户成功的薪资设计，是企业的试金石

客户成功不是客服，也不是销售，而是企业和客户之间的一座桥梁。

一个好的薪资设计，不仅仅是为了让员工“开心”，更是为了让客户感受到企业真正的价值。

所以，老板们，别再用“随便凑合”的薪资体系去对待客户成功了。

当你的 CSM 出现以下声音时千万不要忽视：

我的绩效奖金竟然和销售提成挂钩？
续约率提高了，但为什么绩效评估里没体现？
团队目标奖励倒是有，但我们竞争多过合作……

毕竟，你对他们的重视程度，最终会体现在客户的选择里。

而你的客户，决定了你的未来。

你客户的成功与否就看你怎么给 CS 发钱。

你好，客户成功经理