大厂入局，ISV应该抱团建立新秩序

当底层互害和挥刀向更弱者在 ISV 中出现，是真的很让人难过。

作为一个在协作行业中、某种程度上“没有忠诚可言”的 95 后从业者，自己最大的一个感触是在与不同公司交流的时候，尤其是我们这个行业内的某些公司，大家习惯性地把一句话挂在嘴边：“虽然我知道你们公司在抨击或者抹黑我们对我们有些看法，但我们只管埋头做自己。”似乎言下之意是“大家都在被针对”。

可是因为我活跃于这个赛道，与每家公司接触时几乎都会听到这样的话，我不禁思考：在客户面前互相攻击、贬低对手的员工，真的是公司内的个别人吗？每家公司的官方口径都这么说，但从客户那儿得到的反馈却并非如此。

这种现象其实可以理解，毕竟大家都是为了挣钱，无可厚非。

然而，从我的角度看，这种局面应该出现在大家都能躺着赚钱、为了更多利润而竞争加剧的情况下。然后我们努力打败对手，争取市场份额，这理所应当，因为在任何公司高速发展中确实会有一些负面舆论，这也是常见的事，因为文明追不上发展。

但如果结合当今的经济状况和市场局面去看，你会发现现在明显不是一个“躺着挣钱”的时代。我之前发起了一个投票，只有一个人认为还能“站着挣钱”。这让我觉得有些心酸，更不用说“躺着挣钱”了。因为在协作行业“躺着挣钱”的那几年确实很舒服——疫情时代。

我公众号的用户是真高冷

局面变了

所以如今的局面已不复当年，为何还要互相攻击呢？我今天的发言可能有些敏感。首先在今天，我们经常能看到一些“底层互害”或“挥刀向弱者”的社会现象。这类现象往往引发批评和指责，因为这绝对不符合我们追求的文明和秩序。

虽然这背后肯定有一些原因，但回到我们 SaaS 行业来看，在利益分配时，我们不应仅仅满足于“零和博弈”这种逻辑，更别说现在都没有打下来蛋糕了，还在竞争。

例如，在目前比较成熟的 SaaS 细分行业中，我们的对手已经不再是二三线的 ISV，而是来自大厂的入局。只要大厂进来，我们就会发现很难再实现爆发式增长。原因在于，大厂不仅能承担前期的高风险，还能在市场教育、人才梯队建设、品牌认知等方面形成壁垒，这使得他们可以轻易获取任何我们想争取的客户。

因此，很多 SaaS 厂商作出选择：既然大厂也来参与，我们不再去争那些残羹剩饭，或者说，即便还要在这个领域玩下去，但主要攻击对象会变成其他 ISV。

我们都知道，关于大厂的一个段子：任何一个 SaaS 在接受投资人问询时，都会被问及“如果大厂布局你所在的业务，你该如何处理？”然而，这个问题似乎始终无解。难道大厂真的是不可战胜的吗？

我认为，真正的勇士应该在细分领域中攻克大厂，成为我们所熟知的“战胜恶龙的英雄”。至于未来我们是否也会成为“恶龙”，这是未来的事情。可是真正的勇士不该磨刀霍霍向猪羊或者同类。

老子打的就是精锐

举个例子，很多 SaaS 创业者身上常带有明显的情绪波动，而我认为这种情绪波动正是他们选择创业的本质动因之一。正因如此，每个创业者身上都充满了活力和激情，甚至在竞争中不免攻击对手。包括我自己，也曾在工作中有类似表现。但如今我发现，因为联想丰富和思维跳跃，我在看到这些现象时，会联想到其他事情，然后意识到，这样的同层次内耗其实是不值得的。

当大厂入局我们所在的行业时，我们真的没机会了吗？我和一些同行探讨过这个问题，大家普遍认为，如果大厂进入，尤其是在企业数字化转型领域，ISV 不具备解决方案的能力，在生态定位上只能提供点到点的服务。然而正如社会的多样性一样，市面上还有大量客户，并不是所有客户都非得盯着大厂的那块肥肉不可。大家都在讲差异化竞争，那么我们的差异化战略在哪里呢？

有一次，我坐出租车时和司机聊到一个话题引出来今天的文章。他说，现在很难想象几十年前革命先辈如何靠“小米加步枪”战胜那些拥有美国支援的正规军。我只给了两个字：“信仰。”信仰和文化是其中一个因素，但还有更重要的，便是灵活的军事策略。首先，长期主义（论持久战）是我们每一个 SaaS 从业者的信仰，那战略呢？其实就像游击战的“十六字诀”：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

我们该灵活，该敏捷，该避其锋芒的消耗敌对力量。

终于说到今天文章的主旨了，那大厂入局的今天，ISV 的战略是什么？

有战略吗

首先，我认为 ISV 的核心优势之一是能够深入特定的垂直领域，了解并解决大厂难以覆盖的行业痛点。在这些细分市场中，ISV 可以围绕特定客户场景优化解决方案，建立品牌忠诚度。虽然我曾唱衰过客户成功，但也不得不承认，在一些大厂收购 SaaS 的案例中，除了产品和团队外，也看重存量客户资源。这从某种程度上反向证明了客户粘性对我们市场壁垒的重要性。

其次是客户体验的创新提升。客户体验方面，尤其是响应速度和个性化服务上，我们可以做出差异化。因为参与过一些竞争分析我很清楚大厂无法直接覆盖的客户群体往往依赖代理商服务，这正是 ISV 的优势所在。通过强化客户沟通、优化服务流程，提高响应速度和个性化服务，来提升客户留存率，降低营销成本。这一切都建立在我们对客户的把握和维护之上。建立成熟的服务体系后，在新市场的拓展上也会更加有力。

第三点是灵活创新与快速迭代。虽然常理上有大厂在创新速度上不及小厂的说法（大公司病），但在互联网行业中这未必适用，我的经历中感受到的甚至是相反的。不过 ISV 的确具有更高的灵活性，可以通过快速响应客户需求来满足市场需求。相比大厂固定的创新流程和周期，ISV 在某些情况下确实会领先一步，比如 PingCode 的 Ship 和 Flow。

第四是战略联盟与合作伙伴网络的建立。行业中一个经典段子说，如果头部公司一、二合并，三四名及之后的公司就快成 others（这也是我理解的资本可以教育整顿局部秩序）。实际上，无论是 Atlassian 收购 Trello 还是 ONES 收购 Tower，都是资源整合的例子。虽然不一定是资本合作，但结盟可以在资源和市场影响力上形成互补，并增加市场竞争力。三个臭皮匠一个诸葛亮，通过协作去建立高价值的综合解决方案，能带来更强的抗衡力。

第五是内部的高效运营与成本优化。在资源上，我们始终不如大厂充裕，但我们可以借助小组织的敏捷性和内部的成本优化找到新的平衡点。通过改进流程、减少不必要的开销，ISV 可以在成本结构上实现精简，并在产品上推出更高性价比的解决方案，这对经济下行中的稳定增长非常重要。尽管我倾向于做高端项目，但也不得不承认，在消费降级的情势下，降低价格或许是个必然选择，但这应该建立在我们内部优化的基础上（效率提升，客户变多，价格变低，这几者的关系我没完全想清楚，涉及内外，但应该是合理处理薪资的手段，而不是一刀切的降薪），而不是简单地靠价格战取胜。

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最后想说，经济下行和大厂入局固然是挑战，但每个创业者的初心难道不是想在这个赛道上做到“第一”吗？核心竞争力在不同市场周期下应灵活调整，而拥抱变化才是创新和成长的前提。至于同行间的摩擦，我认为没有必要。大家还没有坐上这个行业的“铁王座”，这就说明每个人都有机会。在没登上王座的那一刻，大家其实都是战友。

这里该有个新王

先搞定大厂，再弹冠相庆或相争吧，这里褒义。