客户成功：拒绝SaaS定制内耗，全公司的希望

HeyCSM

客户成功虽然总是想教产品做事，但该客户成功人肉填的还得填。

我相信每个 CSM 都应该有无数次面对客户的个性化需求寻找产品沟通遭到公司的强硬拒绝而深夜emo吧？

回顾我的职业生涯，最快乐的日子永远是公有云——平均单价在 30,000 左右的客户。

这种客户首先教育成本很低，服务成本也很低，而且如果你能把这个客户的收入做翻倍的话，实际上一个客户的收益可能大概在 50,000 到 60,000 左右。甚至有些客户增长得非常快。

在我所有的客户成功数据指标中，NDR 我觉得增购是最能反映我实际能力的，因为如果 NDR 做好了的话，续约率和续费率都不会差。

接下来，我最讨厌的，不能说最讨厌，毕竟是甲方爸爸，应该说最不愿意接受的一类客户是什么呢？就是一些大客户的私有化部署项目。

首先，客户成功的绩效考核通常是与公有云的续费挂钩的，但如果客户是私有部署的话，我们对成果的把控程度相对较低，而且因为常常是收取维保费用的也没有这部分的激励。

作为协作领域的 CSM，大家应该都或多或少的了解，在这个行业里，几乎没有公司能够真正做到将实施（Onboarding）与客户成功周期的成员隔离，也就是说，通常没有专门负责实施的同事。

因此，客户成功经理还有很大一部分收入和薪资来源于对客户上线状态成功的监测，通过判断客户是否上线成功，再获得一些额外的上线激励。

当然，以上都是纯粹从个人利益角度的考量。

肯定还有一些其他的因素，比如说私有部署的客户周期很长，需求较多，且客户成功经理无法以第一人称视角完成所有工作，往往需要协调公司内部的多个部门，研发、运维什么的，而客户那边也可能需要协调多个相关人员。

总体而言，作为一个客户成功经理，如果要接手私有部署的客户，其实相对公有云来说是比较难受的。

但为什么公司还是会不断的拓展大客户？

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大厂没有内耗，大小客户我都要

上面说了那么多，我们先从商业环境的角度来考量一下。

从 2022 年开始，疫情放开后，大家对经济发展有着美好的期待，但很快我们意识到局面有些不对。大概到年中时，我觉得即便是后知后觉的人也开始察觉了环境好像没有像我们期望的那个角度发展。

因为我之前接触钉钉的生态比较多，包括我在钉钉生态圈子里待了很长时间。

那段时间钉钉的战略是拥抱大客户，即使钉钉刚商业化不久，但由于当时的外部环境影响，很多客户的需求推动了钉钉逐渐向 KA 倾斜，内部也更强硬地专注于 KA。

在这个过程中，我发现大厂服务 KA 时可以无限投入资源，因此他们的大客户战略没有问题。

但需要注意的是，他们在做大客户的同时，通过生态代理 、自动化手段、外包等方式去服务中小企业客户，而这往往是很多 ISV 没有意识到的。

所以，你会发现一个现象，当你出去拜访客户时，刚开始你的视线可能只聚焦于大客户对大厂产品有所了解，但慢慢地发现，即使是中层客户和小客户也开始接触这些大厂的产品。

甚至有小客户说：“我们最近在考虑上线系统，能做一套类似于“XX（大厂产品）”的完整的数字化解决方案吗？”

这就是当时的现状。

再以飞书为例，它在做商业化的时候，我记得林婵在 2022 年底时在北京给行业服务商开过会，会上探讨了飞书服务商的支持而且同时期飞书产品发布了“领飞计划”。是个小会吗？具体时间或新闻我现在查不到了，印象中是有的。

但大致是在那个时期，我相信飞书已经开始感受到钉钉和企业微信的众多代理商带来的压力。

而钉钉产品或商业化成功，很大程度上依托于它完善的生态建设，我之前有个生态的小伙伴还吐槽：服务商团队有些成员的工作年限有的比钉钉官方员工的平均年限还要长，很多甚至是钉钉刚出来的志愿者那个时期就开始了。

2023 年开始呢，飞书逐渐将大量原厂团队成员释放出去，去做代理商给终端客户提供服务。

飞书原厂则负责头部客户，花大力气去做定制及交付，即便不一定能产生正向收益，但他们仍然选择将这些客户做成标杆客户。

对于中部客户，飞书倾向于提供线索和服务，交给服务商销售过程，合作进行利益分成。

而对于小客户，飞书线上主要依靠完备的自动化措施覆盖引流和自助购买，当然这一部分也是飞书生态服务商的核心盘，这里面的分佣可能是最透明的，不太涉及到跟原厂撞 Case 什么的。

这些都是前提。

对于大厂来说，他们的目标是覆盖所有客户。

大厂的商业化生态和定位让他们可以这样做，在这个角度上钉钉可以说是国内生态玩得最好的协作办公产品，没有之一，不止是 ISV，还包括代理商渠道。

钉钉合作伙伴

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定制化和标准化，SaaS 之殇

前面已经讲了 SaaS 国内环境下的挑战（当然更多的指的还是大厂的压力），我们再来看看定制化和标准化之间的关系。每家 SaaS 公司都渴望通过标准化产品覆盖更大的用户群体，因为这样能带来更多的 ARR（年度经常性收入）。

那为什么大家做起业务还会觉得这么难受呢？

一个重要原因是，大厂可以投入更大的资源不计成本来满足客户的定制化需求，这导致客户的期望变得很高，觉得你必须提供这种服务。 客户会认为：“如果你不能在同样的价格范围内提供与大厂类似的服务，那我为什么要选择你呢？”

而且，很多客户会选择小厂，是因为在小厂面前他们有更多的话语权，可以要求更多定制化需求，而大厂会根据客户的体量来决定是否满足。 之前撬了同行业其他产品的一个客户，这是当时对接人跟我说的原话。

客户既想要贴身式的服务，又想采买的成本要比购买大厂产品要低。

我之前服务过一个客户，客户在签约时对定制化需求提出了严格的限制条款，当时作为 CSM，我尽量满足他们的个性化需求，通过一些灵活的配置方案替代定制开发。

然而，客户的需求是没有完结的，他们会在你还在解决之前的问题的同时不断地提出新的功能需求。

有读者可能会吐槽，这可能是客户成功经理没有很好地收敛客户的定制化欲望。

但事实上，如果客户一开始就抱着购买定制产品的态度来与你沟通，很多东西真的是“难为无米之炊”。我还记得当时有位同事在一次内部会议上吐槽说：“感觉我们已经成了客户的外包团队了。” 这句话对我影响很大。

我从这个客户身上发现：如果当前服务的客户，或者说公司当前的客户与自身的服务、研发能力不匹配，即便签下了客户之后，后续的服务成本也是极高的。

在信通院 8 月份发布的《中国企业级 SaaS 产业发展研究报告（2024 年）》中，点出中国企业级 SaaS 发展面临的第一项挑战就是：

定制化属性重，服务效率低，产业规模化增长受阻。

报告还引用了安永的统计，指出国内 SaaS 服务商的毛利率通常在 55%-60%之间，而销售和研发费用占比超过 50%，导致净利润率在过去三年中几乎为负，尚未形成良性循环。

所以摆在公司面前的，是定制化和标准化这两条艰难的道路。

当然，这也取决于公司想要的客户群体。如果主要服务中小客户，标准化的路径是可行的，但问题是客户数量大，服务成本也随之升高；如果你选择服务大客户，虽然客单价高，但定制化需求会带来大量尾随服务成本。这似乎是一个无解的难题。

不过我觉得还是要多角度考虑问题吧，比如说是不是很依赖于大客户的现金来源，或者说是要不要布局某个行业去做标杆客户，这些都有可能会影响公司的决策。

面对这种困境的时候呢，我相信每个客户成功经理对自己产品、行业的熟悉程度都足以提出一些建议，比如模块化、API、低代码等，这些都在 SaaS 类各种报告和资讯中反复提到。

举个例子，在协作领域，客户知识管理的场景非常常见。我们经常跟客户讲知识沉淀、经验复用等，引用到我们的实际产品，从代码层面来说，模块复用和业务层面的模块抽象确实能缓解一部分问题。

当你的客户群体真正扩大后，更多的研发成本将用于定制化需求，这其实是一个很好的解决方案。我接触过一些垂直赛道的头部 SaaS 公司，他们内部都会有定制化团队，即便官方口径上宣称不做定制，但内部确实在进行定制化工作。

而且，提供接口和玩转生态也是一种可行的路径，因为服务商的一部分收入来源于基于标准化产品进行的定制化客户场景的落地。

然后再来说说低代码。以我实际做过的感受来说：低代码的下限非常低，但它的上限也相对容易触碰。虽然低代码工具能够让业务人员直接上手，但当我想做一些复杂功能时，往往面临工具限制，无法通过现有规则实现。

但如果只是从客户单纯地想解决自己的某个个性化的业务小点来说，绝对是一个有性价比的解决方案。

飞书低代码平台

而且飞书近期也发布了低代码方案，我相信这个领域还是值得投入的。毕竟代理商做定制化时，也不再全部依赖纯代码开发，而是借助低代码工具，尤其是钉钉和飞书的低代码工具，帮助客户开发一些应用。这样一来，客户获得应用的成本会更低，且能够实现一定程度的定制化，服务商也能低成本的获取收益。

在这里，我没有多讲关于 ISV 业务选择方向的内容，因为我个人能力有限，无法深入探讨。

但我们可以看出一个趋势，即大厂如钉钉、企业微信、飞书等并没有明确表示他们优先做大客户或小客户。

虽然看到好多漂亮的客户logo墙，但我们还应该看到，这些平台的自助服务非常完善，这本身就能说明问题。

当独立 ISV 还在争论是否该做大客户时，大厂已经悄悄地抢走了你的小客户。 如果你不关注这一块，那可能就会被边缘化。

而且，大厂商业化的战略非常强大，他们不光是在商业层面去做一些举措，而且从产品层面推出了许多廉价产品和用量的付费墙来吸引小客户进一步转化，并将功能逐渐模块化和精细化。

这样一来，他们很容易就能抓住所有的小客户。

典型例子：企业微信的联系人上限限制、飞书钉钉的云盘存储空间、腾讯会议的免费时长

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客户要求的个性化，也能靠人力填补

上面讲的都是现状分析，现在我们再回到客户成功本身，如何理解客户成功的工作？

我认为，客户成功是通过产品的灵活性去适配客户不同场景的业务需求，甚至不一定要扼杀客户的定制化需求，而是通过产品灵活调整，让客户的个性化方案落地。

如果你的产品想与客户建立长期关系，你一定不能要求客户完全接受标准化产品。

因为如果客户只需要标准化方案，那你的竞品也可以提供完全标准化的产品，客户为什么还要选择你呢？所以，我一直认为，客户的服务是提供个性化服务的过程。

在客户提供个性化的服务面前，要求你的产品定制只能是客户想出来的最佳解决措施，但并不应该是客户成功解决问题的最佳措施。

70%的 CIO 表示，敏捷性和可扩展性是使用 SaaS 应用的首要动机。

之前我曾吐槽过客户成功与产品和公司的关系：客户成功在客户面前能够解决 80%的问题，这些问题通常是标准化的。

剩下的 20%中，10%靠客户成功的灵活应对，另 10%则通过拉通产品团队进行迭代和解决。

这是很早以前的吐槽，但现在看来依然如此。

当一个客户提出个性化需求之后，你会发现，是不是另一个客户也提出过此类问题？其实很多客户的需求其实是相通的。

关键在于我们如何找到通用的业务痛点，并为产品提供标准化功能建议，而不是每次都为某个客户进行定制开发。

而且，SaaS 需要定期更新，标准化并不意味着牺牲客户体验。相反，标准化是一种可持续发展的方法。

很多 SaaS 公司都会说以客户为中心，尊重客户需求。如果真是这样，那产品的更新方向就应该紧密贴合客户的实际场景。客户新增的需求本身就应该是我们这种商业模式解决的问题。

我不记得是在哪次会议上听到的，还是在某个内部知识库里看到的，但我觉得说得特别好：“公司请你来是解决问题的。如果所有的客户需求问题都需要通过产品渠道解决，那你只是一个传声筒，而没有你的主观能动性体现。”

所以，我认为，客户成功那个独特的闪光点在于如何通过标准化产品，灵活运用那 10%的弹性空间。80%的问题谁都能解决，10%的弹性部分才是客户成功的核心竞争力。

而这也是产品带给客户个性化体验的最关键环节。

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最后，我能给大家的建议是什么呢？

不管是从客户成功角度还是从 ISV 厂商的角度来看，拒绝拧巴。

第一，精准的需求挖掘。我们要明白，并不是所有的客户需求都是合理的，或是都需要实现的。有时客户的需求可以通过产品的现有功能或组合来解决，关键是我们能否理解客户要求定制的业务场景背后的原因，并给出相应的解决方案。

第二，产品的可扩展性。我非常认同每个产品背后都有其独特的灵魂，但在面临外部环境压力时，产品的灵活性是我们首先要考虑的。如果你有相应的 API、插件市场、PaaS 层的低代码等能力，客户可以自行进行适配。甚至可以建立自己的生态，让生态成员帮助你做事。这样不仅能完美解决客户问题，还可能带来更多收益。

第三，客户分层管理。我们前面讲了那么多国内大厂是如何运作的，那对于客户成功和厂商来说，不同层次的客户应该有不同的服务策略。KA 客户可以享受一定程度的定制化服务，但这些服务必须是有限制的，并且要有明确的收费标准。客户考量小厂产品的最终落脚点，应该是兼顾小厂需要收取的定制或服务费用，再加上小厂产品本身费用仍然叫大厂的产品采买成本低。对于 SMB 客户，除了依赖标准化产品，还应该大力发展自动化服务。如果你让 CSM 为小客户提供一对一的服务，那如何兼顾 KA 的服务呢？

对于 SaaS 公司或客户成功经理来说，保大保小是一个值得思考的问题。

但为什么我们要陷入内耗，去决定放弃哪一个呢？

即便资源有限，也该有尝试一些解决办法。

多试试总没坏处的。