客户成功离“Tony”老师还有多远？

HeyCSM

关于“Title”的乱乱想

很早以前，我从第一家业内公司离职后，加入了第二家SaaS公司。有一次，我跟我的直属leader一起去拜访客户，回程时我们在出租车上领导问我：“今天见完客户后，你对比前一家公司拜访客户的感受如何？”我当时脱口而出：“Title”——尤其是“头衔”，确实在客户现场挺重要的。

在之前的那家公司，我是类似于“小主管”的角色。面对客户时，我可以很自信地说自己是客户成功这部分的负责人，这样客户会更愿意信任我说的话，也更愿意跟我一起把事情推进落实。但当我重新转回基础岗位时，特别是跟领导一起出面时，我的话语权明显弱了（这里可能说自己的气场更恰当）。即使我是在座各位中最了解产品应用的人，但缺少高头衔背书的情况下，客户对我的重视程度也打了折扣。这是我第一次真切地感受到头衔在客户沟通中的影响。

一直以来，我觉得客户成功的未来一定是向咨询行业靠拢的，毕竟大家都是通过“事实和感受”混口饭吃。在咨询行业，高头衔是常见的现象，这背后有着深层次的原因。咨询行业早期，许多咨询公司直接从商学院或法学院招募精英，为了让这些初入职场的新鲜人类更好地开展业务，咨询公司赋予了他们起步就是“咨询顾问”的头衔。而且，咨询师的头衔和咨询的业务形式决定了在与客户互动时，遵循对等原则，往往是直接面对企业高层领导。这样，高头衔不仅帮助咨询师建立权威，也让他们在客户面前更有话语权。

随着咨询行业全球化发展，许多公司为了在不同地区保持服务标准，内部建立了完善的晋升体系。这种体系既是市场竞争力的判断，也是员工清晰的职业发展路径，自然而然逐渐成为行业内的一种“规矩”。

头衔的意义不仅仅是身份

不过，我觉得吧，头衔不仅仅是身份的象征，它更是一种责任以及可支配资源能力的体现。以美国SaaS行业为例，客户成功的职位体系早已建立，但这背后是因为美国SaaS市场比中国市场成熟得早，用我们的话说“美国SaaS市场比中国至少成熟10年”。这一点，在国内SaaS行业是大家心知肚明的。那么，美国SaaS行业为什么如此重视客户成功呢？其实是因为SaaS的业务特性决定了客户成功经理对公司持续、稳定收入的影响力。另外也是因为在美国市场，客户成功的概念已经被广泛接受和推广。

我们再看看国内，在销售主导的阶段，尤其是在传统软件行业，销售经理的头衔通常都很高。即使他们可能只是普通销售经理，但对外名片上却印着“高级销售经理”或“销售总监”，内部也可能还会有“KA销售”的定义。这表明在国内市场，销售仍然是主力，因为他们直接决定了当前的收入，而客户成功的作用还不够明显。

客户成功何时拥有高头衔?

“Customer Success Management is hitting the mainstream.”That’s what Forrester analyst TJ Keitt said in his September 2018 report, How to Build a Customer Success Progra.

对于大多数美国SaaS公司而言，当他们的年收入达到约五千万到一亿美元之间时，企业往往会经历一个转折点，客户成功的角色从支持角色转变为战略角色。这是因为在这个收入级别，客户续约和扩展对企业的长期增长至关重要，而新增客户的获取成本（CAC）往往会变高，因此客户成功的战略地位大幅上升。那么，客户成功经理什么时候也能像销售经理一样，拥有高级头衔，并在公司内外都拥有更多的话语权呢？这其实要结合公司SaaS业务的发展情况来分析。美国SaaS行业的典型发展路径可以给我们一些参考：

1. 初创期：

   • 目标：快速获得市场份额，吸引早期客户。
   • 资源分配：主要集中在销售获取新客户，客户成功角色可能只负责基础的客户支持和实施。
   • 代表案例：2000年代初的Salesforce，他们以销售为核心，迅速扩展了CRM市场。

2. 增长期：

   • 目标：提高市场渗透率，扩大客户基础。
   • 资源分配：销售仍是重点，但客户成功开始获得更多关注，尤其是在避免客户流失方面。
   • 代表案例：2010年代初的HubSpot，他们大力发展客户成功团队，逐渐意识到客户教育和长期关系的重要性。

3. 成熟期：

   • 目标：优化客户生命周期价值（LTV），降低客户流失率，增强客户忠诚度。
   • 资源分配：客户成功逐渐成为主导角色，特别是在推动续约和扩展销售方面。企业资源也开始更多地向客户成功倾斜。
   • 代表案例：2010年代中期的Zendesk和ServiceNow，他们的客户成功团队管理整个客户生命周期，从入职到续约和扩展。

虽然没有固定的公式，但一些行业建议的比例可以作为参考。例如：

• 初创期：资源分配通常是70%给销售，30%给客户成功。在这个阶段，客户获取是主要目标，但也不能忽视客户成功的基础设置。
• 增长期：随着企业进入增长期，比例可以调整为60%销售，40%客户成功，更多资源开始转向客户成功，以确保留住和扩展已有客户。
• 成熟期：在企业成熟期，建议将资源分配为50%销售，50%客户成功，甚至在一些情况下，客户成功的比例会更高，达到40%销售，60%客户成功，以最大化客户的生命周期价值。

在SaaS行业的成熟阶段，业内常用的几个指标能帮助判断何时应将资源重心从销售转移到客户成功上：

1. LTV:CAC 比率：这是衡量客户生命周期价值（LTV）与客户获取成本（CAC）之间的比率。理想的比率应大于3:1，这意味着客户成功需要更多资源投入。

   

   LTV:CAC 比率

   应用方法：

   • 如果你的公司发现LTV:CAC比率较低，比如低于2:1，这可能表明你的客户流失率较高或客户成功不足，资源应该更多地分配给客户成功团队以提高LTV。
   • 如果LTV:CAC比率较高，比如超过4:1，则表明客户的长期价值高，且获取成本较低，可能需要更多资源投入销售以扩大市场份额。

2. 客户流失率（Churn Rate）：这个指标衡量在一定时期内流失的客户比例。如果流失率过高，说明客户成功需要更多资源来提高客户留存率。

   

   客户流失率

   应用方法：

   • 如果公司的流失率较高（例如每月超过5%），这表明客户成功团队可能需要更多资源来更好地服务现有客户并减少流失。
   • 你可以设定一个目标流失率（例如低于2%），并建议公司将更多资源分配给客户成功，以帮助达到这一目标。

3. 客户成功贡献度：这个指标衡量客户成功对续约和扩展收入的贡献比例。如果客户成功的贡献超过50%，那么应该考虑给予他们更多资源。

   

   客户贡献度

   应用方法：

   • 如果客户成功团队贡献了50%以上的续约和扩展收入，表明他们在维持和增加公司收入方面起着关键作用，公司应考虑将更多资源分配给客户成功团队。
   • 如果这个比例较低（如低于30%），可以作为争取更多资源的理由，来改善续约率和客户扩展。

这些指标再次揭露了我们一个残酷的职场真相：谁掌握了收入来源，谁就拥有更大的权力。

服务形式不等同于服务能力

因为之前有跟朋友沟通过这个话题，说内部也有明确的职级体系，对外的服务售卖上也有不同的收费标准，那是不是相对是比较科学的。我觉得在国内SaaS市场中，很多公司都会提供类似于“服务包”或“实施费用”的服务，这些服务通常分为不同等级，比如基础版、标准版、高级版等。这种分级的服务形式在市场上十分常见，但需要注意的是，服务形式与服务能力之间存在显著区别。

服务形式

服务形式主要指的是企业如何将其服务打包和呈现给客户。这种形式通常根据服务内容的不同，划分出多个层次，比如提供不同数量的支持工单、不同响应时间的服务承诺，或是在产品上线初期提供的不同深度的培训与支持。这些层次实际上是企业根据市场需求和定价策略所设定的产品组合。

服务能力

相比之下，服务能力更关注的是客户成功经理能够在实际操作中为客户解决问题的深度和广度。这包括：

• 技术能力：企业是否具备足够的技术资源和经验来支持复杂的客户需求，比如定制化的落地方案或高度集成的系统配置。
• 人员能力：客户成功团队或实施团队的专业水平，包括他们的经验、知识储备以及应对突发问题的能力。
• 服务覆盖范围：服务能力也包括企业能够提供支持的地域范围和业务覆盖程度，特别是在人数较多复杂架构下，客户成功经理能否在客户组织内提供一致且高质量的服务。
• 问题解决能力：在遇到复杂或非常规问题时，客户成功是否有能力迅速响应并协调资源有效解决，而不仅仅是按照既定的流程处理问题。

形式与能力的错位

在很多情况下，国内SaaS企业通过售卖不同等级的服务包来实现差异化收入，但这种形式上的差异并不代表企业在实际能力上的提升。例如，某些企业可能提供了一个更高级别的服务包，增加了响应时间或工单数量，但其客户成功团队的核心能力并未相应提高。这种情况下，客户在选择更高级别的服务形式时，可能并未获得预期中更高的服务能力。

这种形式与能力的错位，容易导致客户在体验中的落差，也可能影响客户对企业的信任度和续约意愿。因此，在设计服务产品时，企业应当明确区分形式与能力，确保每一层次的服务都能够有效反映企业实际具备的服务能力。

展望客户成功的高头衔时代

就像麦肯锡的精英文化与金字塔式的组织架构那样，我觉得客户成功经理未来也一定会走向“高头衔、高责任、高期望”的职业路径。在咨询行业中，高头衔不仅是身份的象征，更是维持客户期望、业务场景以及内部职业发展的文化。这种文化客户成功领域同样适用。

有时候，我也思考为什么大家都热衷于追逐权力。其实，权力不仅意味着责任，它还能建立信任，无论是在客户面前还是在内部资源调配上，权力还会让我们在谈判中更有筹码。因此，追求高头衔并没有什么问题，关键是要在合适的时间去追逐它。

由衷的希望未来客户成功经理能获得更多权限，承担更大的责任，成为公司战略决策中的关键角色，享有更高的资源配置优先级，并通过数据驱动实现真正的价值化。而不是简单的职位提升，因为客户成功经理好歹还带着“经理”两个字，想起来之前看过的一个招聘岗位上特别强调客户成功经理不是管理岗，笑Cry。怎么说呢，客户成功经理他不是管理体系的经理，但是对能力的要求一点都没有降低，尤其是我们的业务覆盖跟客户企业的发展战略紧密相关时。

等到了那个时代，我们就可以兴高采烈地跟客户说：你是要这个99的学徒剪发，199的创意总监剪发、299的设计总监剪发、399的店长剪发、499的主理人剪发还是… 我们这里啊，总有一款会适合您。