HeyCSM

aka.《禅与协作SaaS客户成功指东》

天生CS、自负、理想主义、太过功利、大道内蕴、奇技淫巧、站在客户那边、只会洗脑客户、战略眼光、吹毛求疵 …是的，那些好的，那些坏的，都是我。

We all know that Art is not truth. Art is a lie that makes us realize truth at least the truth that is given us to understand. The artist must know the manner whereby to convince others of the truthfulness of his lies. ― Pablo Picasso

写在前面：

作为一名躁动的95后职场刺头，我最近的职业道路充满了转折——短期跳槽、空窗期、多次二进宫、甚至是刻意面试其他行业。这一系列的变动引起了许多前辈的好奇，他们总是问我：你究竟想要什么？

面对这样的问题，我可以顺手拈来地回答一些听起来很不错的理由，比如为了赚更多的钱、打造属于自己的产品、提升个人声誉等等。作为一名直接接触客户的CSM，我知道我们都被期望具备且真实具备这种针对性答案的结构化输出能力，简而言之，就是“画饼”的能力。

然而，在多次回答这些问题之后，我开始在没有人与我互动的时刻深思：我真正想要的是什么？作为一个主观的个体，面对不同的环境，我的追求是否会发生相应的变化？我掌握的知识和技能，它们在世俗意义上是否有价值？在环境突变之时，有哪些东西是我们需要坚持的长期主义？

我希望通过深入思考这些问题来给出一个综合的答案。最近，我接到了一个外部任务，要求我投身于客户成功领域的知识沉淀。因此，我开始撰写这篇文章，而写作的过程也是我自我探索的过程。

我希望这篇文章呈现一种半公半私的状态，它不可避免地会包含一些主观和狭隘的观点。我也期待着读者能够对我的观点进行斧正或提出不同的看法。这不仅是一种知识分享，也是我个人成长和自我认知的一部分。

客户成功是经济低迷时期的稳定答案：

在当今这个快速变化、已知推不出已知的商业环境中，特别是在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）和BANI（脆弱、焦虑、非线性、不可理解）的背景下，客户成功成为SaaS企业存活乃至赢得成功的关键。作为在协作领域里项目和研发管理软件产品拥有一定实战经验并取得一些成绩的CSM，我深刻认识到，要将销售的短期成功转化为长久的客户信任，不仅需要一定的知识储备和工作效率，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续自迭代的能力。

本文的目的，是分享我从内部销售交接至客户续约或自然流失这一客户旅程全过程中积累的洞见和技巧。我的经验覆盖了与各类客户互动的方方面面，包括从最初的关系建立和需求理解，到后期的持续支持和商务履约。

在接下来的篇幅中，我将详细解析我在不同阶段所采取的策略和方法，以及这些方法如何助我高效地管理客户关系，提升客户满意度，并最终促成我们软件的成功运用。通过分享这些经验，我希望能为同行以及那些正在探索客户成功领域的朋友们提供有价值的见解和建议。

无论您是刚开始涉足这一领域的新手，还是一个寻求提升现有策略的突破的CSM，我坚信这个分享中的观点对您都将是有益的。

总结而言，客户成功的工作本质是一个深刻理解并持续满足客户需求的过程，旨在为三方（客户、公司、个人）带来服务或产品的持续收益。

在协作类SaaS公司中，客户成功可谓是SaaS企业的底裤。客户成功团队不仅是将产品价值交付给客户的关键链接，而且是帮助客户实现业务成功的主要驱动力。这也解释了为什么要求客户成功从业者首先是一个业务专家的角色，当客户真切体验到产品给业务带来的价值之后，他们自然会倾向于更多的购买和推荐行为。就像每个企业领导者都渴望可持续和可预测的收入一样，CSM也追求这样的成果——SaaS的续费机制恰好提供了这一可能性，从而使得续约率和续费率成为衡量客户成功工作、衡量SaaS公司估值的关键指标。

此外，还有一个重要的问题是，客户是否愿意在多个服务周期内持续为产品支付费用，这实际上是一种客户“用脚投票”的过程。有效的客户成功战略不仅仅是客户成功部门的责任，它应该是全公司范围内的共同目标。产品的竞争力、销售部门的目标客户定位及开发、运营团队的策略和数据洞察——所有这些都是全员达成客户成功共识的一部分。

针对协作类SaaS的客户成功理念，考虑到产品涉及项目管理、流程管理和研发管理等诸多专业领域，我的观点是：全员应以客户成功为导向，客户成功团队应当以咨询为导向，最终实现客户主动寻求我们服务的目标。

要实现这一宏伟愿景，从事客户成功工作的每一位同行都任重而道远。这里我不再赘述，让我们直接进入正文。

主观的客户成功旅程地图：

从我整体的旅程设计里可以很直观的看到我的划分相较于其他的常规客户旅程划分是不同的，甚至没有明显的时间阶段，至于为什么不同以及背后的思考我会在后文中具体展开分析。

从交接到客户续约/流失详解：

交接期：信任转移

在产品成交后，内部销售团队向CSM的完整信息交接至关重要，这不仅是为了保证服务的连贯性，也是为了维持客户的持续满意度。以下是交接过程中CSM需要销售必须提供的关键信息（如果有系统承载更合理）：

客户基本信息： 包括客户名称、联系人、联系方式和地址等，确保CSM团队能够准确识别和联系客户。
销售详情： 具体的销售合同内容，涵盖产品或服务类型、数量、价格、折扣、付款条件等。
客户需求和期望： 在销售过程中收集的客户特定需求、期望和特殊要求，这对于提供个性化服务至关重要。
交易历史和互动记录： 包括客户的购买记录、沟通记录及任何重要互动细节，帮助CSM团队更好地理解客户背景。
实施计划和时间表： 如适用，提供产品或服务实施的具体计划和预定时间表。
后续支持和服务需求： 明确客户在交易后可能需要的任何支持和服务。
关键利益相关者信息： 列出客户方参与决策的关键人员及其角色和影响力。

例如：在处理某客户（100+licenses）时，PMO部门的整体裁员影响了后续的续费进程和结果，这反映了在交接中对高层（如公司VP）信息传递的重要性。「@zhanghongjin」

预期问题和解决方案： 提前识别可能出现的问题，并提供建议的解决方案或应对策略。「@hetao」
反馈和建议： 包括在销售过程中收集的任何客户反馈或建议，对优化客户满意度和未来销售策略非常有价值。

例如：在Teambition销售过程中，可优先提供打单DEMO、客户历史使用或调研工具、以及脱敏后的任务、项目、流程类文件。同时，从网络检索客户业务信息，如官网、招聘网站，以便更全面地理解客户需求。以Teambition团队而言，如果销售的DEMO搭建得较为完整且合理，它可以极大地减少实施过程中的工作量，从而提升效率。

完成详尽的交接是为了给客户提供无缝的体验，并为Onboarding阶段打下坚实基础；而自行检索更多信息则旨在提供个性化服务。

另外更重要的是，销售同事提供的信息需要CSM在启动阶段初次建联时进行二次确认「@zhengbin」。

启动期：迈出第一步

在启动期，客户刚开始接触并使用我们的服务。这一阶段的关键在于帮助客户快速掌握产品的基本知识和使用技能。为此，提供易用的场景模板、清晰的指南、实用的培训和迅速响应的客户支持至关重要。

一、初始沟通与欢迎

1、初始沟通：建议在交接后的当天通过电话形式进行首次沟通「@xiaowenjie」，正式向客户介绍自己作为他们的客户成功经理（CSM），从而建立沟通的桥梁。

例如：你可以这样介绍自己：“您好，X老师，我是Teambition的客户成功经理段旭东，联系方式135XXXX。首先，我要感谢您对我们Teambition的信任和支持。作为贵司专属的CSM，我将在后续的产品使用中全力支持您的业务发展。我的专长包括业务流程重塑、传统项目管理、敏捷研发等场景。我曾服务过的客户包括XX、XX、XX等，能够提供商务合作、功能答疑、案例分享和使用培训等服务。如在产品使用中遇到任何问题，欢迎随时与我交流。”

表达感谢： 这种温暖、诚恳的表达方式不仅能够加强与客户的关系，也能够提升他们对我们服务的信任感。（高情商发言，暖客户一整天）
专业性展现： 在介绍时，重点强调自己擅长的场景，确保这些场景能够精准匹配客户在了解产品时的具体需求。这种专业性的展现不仅有助于建立信任，还能够确保客户感觉他们的特定需求将被有效满足。
展示服务经验： 在提及过往服务过的客户时，特别强调那些与当前客户处于同一行业或是知名企业的案例。这样做不仅可以增加客户对我们专业水平的信任，还能够展示我们对类似业务环境的深刻理解。
明确服务范围： 清晰地说明作为客户成功经理能提供的服务范围，包括功能答疑、案例分享、使用培训等。这一步骤的目的是让客户明确认识到，在产品使用过程中， 我们是他们的第一负责人。

2、确认客户目标： 根据内部交接时获取的信息讲述给客户，看客户给予的反应；让客户针对我们的讲述内容帮我们澄清业务目标和期望而非让客户再讲述一次，我们需要确保后续服务与澄清后目标相符。除此之外在与客户的沟通中，我经常会提出一些看似不寻常但实际上极为关键的问题以便我验证销售交接信息的有效性。这样做的目的是为了深入了解客户的具体需求和业务背景，从而更好地定制我们的服务和培训内容。

例如：面对研发场景下的客户，我可能会询问他们产品、研发和测试团队的人员比例。这样的问题虽然看起来有些奇怪，但其实是为了帮助我在培训时更合理地分配不同组件的讲解时间。我会明确告知客户，他们无需透露具体的人数，只需要提供大致的比例。此外，我还会利用这些问题来验证行业特有的数据。在财务、金融或银行类的研发客户中，研发和测试人员的比例可能达到2:1。这类信息不仅有助于我们更好地理解客户所在行业的特点，还能够在沟通中引发更深层次的讨论。这种深入的沟通方式不仅有助于客户充分表达他们的需求和期望，还为我们提供了机会，去探索和理解客户的业务深度。通过这样的交流，我们能够建立起超越传统业务关系甲乙方的深度连接，并在客户心中树立我们作为知识丰富、深度理解客户需求的专业人士的形象。

二、定制化引导计划

1、整体原则： 允许客户提出多个需求但请CSM 抓住一个核心场景或痛点，最小化需求！最大化价值！

提高解决方案的针对性：聚焦于一个核心痛点允许你深入了解问题的本质，从而开发出更加精准和有效的解决方案。这种针对性强的解决方案往往更能满足客户的具体需求。
建立清晰的价值主张：专注于解决一个主要问题可以帮助你更清晰地表达你的产品或服务的价值主张。这使得客户更容易理解和感受他们将如何从你的解决方案中受益。
增强客户粘性：通过解决一个特定的、重要的问题，你的产品或服务可以在客户心理认同上脱颖而出。这有助于建立品牌的专业形象，并在特定领域内占领客户心智。
提升客户满意度和忠诚度：当客户发现你的解决方案有效地解决了他们的关键问题时，他们更有可能对你的品牌感到满意，并成为长期的忠实客户。
资源和时间的有效利用：专注于核心痛点意味着你可以将有限的资源和时间投入到最有可能带来回报的地方。这种集中精力的方式比分散注意力去解决多个次要问题更经济高效。（ROI啊ROI）
便于迭代和改进：集中于一个主要问题使得追踪反馈和衡量成功更为直接和简单。这有助于快速迭代产品或解决方案，根据客户反馈进行调整和优化。
促进口碑传播：当你成功解决了客户的一个关键问题，客户更有可能向其他潜在客户推荐你的产品或服务。这种口碑效应是获取新客户的强大途径（不说问题关不关健啦，我在用户群里积极回答基础问题还可以捡商机嘞）。

2、需求评估： 基于客户的特定需求和业务流程或服务包并结合一定倾向，个性化制定Onboarding计划。

Tips1： 对于客户潜在价值的判断

常规思路下每个公司肯定有自己的客户分层逻辑，比如分行业、看客单价、采购人数什么的，但我鼓励客户成功团队从更广泛的角度审视客户的真正价值。
可以参考的是包括对行业趋势的理解、客户的融资情况、舆论影响等。我们的目标是帮助客户成功取得业务成功，并从中获得相应的回报，因此深入了解客户的业务潜力至关重要。
潜在价值不一定体现在钱上，比如做了某个培训机构、或者某个项目、研发管理类活动策划服务商的客户，那有没有可能更近一步的合作，让客户使用体验好之后帮你做推广或者销售？又或者你深耕某个行业之后可以攒个沙龙打穿某个行业？

Tips2： 客户（服务）分层和服务包的不同量级对计划的影响

按照公司思路分层和客户真实采购服务的角度进行对等服务
具备自主判断客户服务等级的能力和其对应的服务能力
服务倾向性

Tips3： 自助服务

例如Teambitin运营团队的建设了十分完善的自助服务体系；首先自助服务的建设绝对利好客户成功的时间利用及客户的使用体验；其次自助服务的建设对免费客户的转化有一定正向影响

在线帮助文档（有，而且录制了大量动图和操作视频，功能向）「@suimingge」
知识社区（有，有大量的技巧、分享、案例，场景向）
用户论坛（有，协作星球里有大量的嘉宾分享，综合向）「@liyitian」
专属服务群的自动化运营关怀「@wanghuan」

Tips4： 从售卖服务包开始让客户成功部门从成本中心转变为增长中心

设计服务包的初衷是为了 更好更快的帮助客户落地产品，加速客户价值实现
传统软件也有收实施费的传统，而且是一次性的，但是 服务包可是面向整个服务期 的；拿Teambition的项目卡片举例，客户交付的时候1个项目“项目管理的搭建逻辑”卡片可以搞定，客户使用一段时间后业务增长并行100个项目这种情形下“项目管理的搭建逻辑”还是最优解吗？服务包的意义在此处是 CSM根据客户的业务变化动态调整产品的使用，另外有所助力的新功能推广 也是服务包面向整个服务期的意义。
CSM的正常续费结果（续费）往往需要1年之后才能得到，那作为CSM的老板我除了让 CSM支持售前作为一个成本缓冲 的手段外还有没有其他手段呢？答案也是服务包，如果能强化销售服务包的售卖，优先激励销售售卖顺带覆盖了CSM的服务成本，那是不是可以理解为CSM在1年内也是在帮公司挣钱呢，还可以单拎出来部分绩效做一些指标约束（ Onboarding首活）的话是不是也保障了服务过程以便达成 更好的续费结果 ？

3、方案构建： 通过帮助客户最大化软件的价值，CSM能够为客户和公司创造长期的利益，确保客户对产品的持续投资。

Tips1： 几个关键词：抽象、适配、裁剪、再造

抽象：我们的目标是将复杂的业务流程或项目需求转化为简洁、易理解的模型。这一过程不仅涉及到简化，更重要的是深入理解和重新组织复杂性，同时针对客户的一个核心痛点提供解决方案。另一个角度上，SaaS产品能够利用满足客户70%的需求的标品这种形势下有效地切入市场，此过程实际上是对行业场景的深度抽象，考验的是产品经理对这些场景的 理解与转化 能力。
适配：我们根据特定场景下的需求调整Teambition产品的功能利用。每个组件或应用都有其独特性，适配意味着找到工具使用的最佳切入点，确保它们与抽象后的工作方式和项目需求相匹配。适配的另一要点是保持灵活性。

例如，在Teambition中，管理会议活动可以使用使用原生日程组件，但当客户需要对日程进行精准统计的情况下我是不是可以利用任务去管理会议活动？

裁剪： 更加强调个性化和定制。我们的目标是调整和优化功能组合或客户的业务流程，但关键是避免功能过度和复杂化，不是因为产品有这些功能就一定要体现这些功能。我们应专注于解决关键问题，避免不必要的复杂性，确保解决方案的实用性和高效性。
再造： 是面对那些无法通过现有工具或流程满足的新需求或新业务挑战。这可能涉及在Teambition中开发全新的工作流程，或优化客户流程以满足特定的目标。这不仅是对过去的适应，更是为未来的需求和挑战做好准备。每一次工具的引入都是客户重新审视和优化流程的绝佳机会，为他们带来了持续的业务发展和提升的可能性。

例如在回顾我参与给新人同事进行考核评审的经历时，我经常遇到一些同学在不同场景下会选择使用不同的视图（如看板、表格）。对此，我通常会直接询问他们为什么会做出这样的设计选择。如果他们能够清晰地说明看板作为价值流的映射工具，或者强调表格在多数据透出和批量操作方面的便捷性，并且这些选择与当前应用场景紧密契合，我通常会给予较高的评分。这不仅展示了他们对产品功能的深入理解，也反映了他们能够根据具体场景灵活应用这些产品功能的能力。
关于产品的灵活使用，我还记得一位前辈「@xukang」的分享，那次分享深刻地影响了我的思考，让我认识到产品应该像一个“任人装扮的小姑娘”。这位前辈在分享餐饮业连锁建店流程时，介绍了一种“总-分-总”的搭建逻辑。后来，我有幸到这个实例客户那里进行交流，发现前辈在“分”的任务流转中巧妙地运用了任务类型切换。不同的任务类型可以展示不同的任务字段，在特定环节下只展示关键信息。这种做法对我来说是极具启发性的，它让我认识到产品功能本身可能是静态的，但我们交付给客户的方案应该是充满活力和可适应性的。

Tips2： 输出最佳实践

1、何为最佳实践？
长久的客户服务和案例打造让我对“ToB行业应用中的‘最佳实践’”一词有了更深刻的体系化认识。我现在将其定义为：“基于特定场景，经过验证并能产生正向收益的方法和工具形成的有机整体，且具有一定的领先性。”这个定义中包含了几个关键要素：

基于特定场景：这意味着无论是方法论还是工具，它们都必须能够解决特定场景下客户面临的问题。不同行业具有不同的特性，因此每一种最佳实践都有其适用范围和限制。

例如，我们不会向工程行业的客户推荐专为软件开发设计的产品。客户在询问同行业头部客户的最佳实践时，也体现了这种场景特定性的重要性，同时也强调了最佳实践的适应性和可定制性。

经过验证：我特别重视这一点。真正的知识来源于实践。如果所谓的“最佳实践”没有经过客户的验证，仅仅是基于我们当前的认知提炼出来的，那么它很可能带有强烈的主观色彩，并对最终的落地和效益产生消极影响。
产生正向收益：最近听到一个观点称，如果一个项目经理经历了所有坑，他将越来越接近成为合格的项目经理。这个观点如果单独理解，正确但可能会忽略正向收益的重要性。可是在企业运营中，企业往往没有足够的时间和资源去不断试错，因此引入的最佳实践必须能够带来明显的正向收益。
方法和工具的有机整合：方法论和工具应该相互支撑，形成一个有机的整体。工具应该服务于方法论，而方法论为工具提供方向。这种双向支撑是不可分割的，确保了变革的有效性和持续性。
领先性：我们不能用过时的工具和理念应对现代的挑战，就像我们不会拿着长矛和盾牌去参与第三次世界大战。同样，在激烈的市场竞争中，企业必须拥有领先的策略和工具才能保持竞争优势。

通过这样的定义和理解，“最佳实践”不仅是一个理论概念，而是一个具体、实用且领先的策略工具集，能够帮助企业在各自的领域中取得成功。

我们如何理解一篇案例客户的打造，目前从这里提炼一个思路：场景独特性（就是作为一个使用方法，是针对当前客户有效，对其他同行业客户有借鉴作用，但是不能直接照搬）；进步（我们见了很多种形式的厂商案例里面会写before和after，另外肯定会有一些数字上的视觉总结提升了多少多少也都基于此）

2、打造最佳实践的方法论
来自于Teambition的搭建逻辑的化用

搭建逻辑	任务管理	项目管理	流程管理	复杂管理*
典型搭建场景	部门任务池、重点任务督办	工程项目管理、软硬件研发项目管理、定制研发项目	敏捷研发*、人员招聘、XX工作流、连锁建店管理	多种逻辑搭建的复合场景
适用规模偏好*	小型企业	中型企业	大型企业	任务、项目、流程灵活运用组合管理
业务特点及要求	随时触发快速响应	计划触发资源使用	价值触发效率为先	混沌环境更多可能
协作活动生命周期	任务的0-1	项目的0-1	流程长期存在，在制品的1-N	成熟的流程+探索中的更多极
相关方法论	PDCA、GTD、时间四象限	项目管理、项目集管理、项目组合管理、瀑布研发模型	Scrum、IPD、六西格玛、精益管理、BPM	敏捷项目管理、复杂系统理论、适应性领导
外部市场环境	动态、不确定性高、竞争激烈	市场扩张期、结构调整、多元化发展	成熟市场、规模经济、全球化运作	极度动态、不可预测、竞争复杂
管理侧重点	快速响应、灵活调整、轻量级协作	结构化规划、跨部门协调、资源配置	标准化流程、效率优化、长期战略规划	综合性管理、灵活适应、快速决策
改善趋势	从无序到有序	从有序到标准	从标准到复制	从已知到未知
从业人员要求	高度适应性、敏捷思维、多任务处理能力	项目规划能力、团队领导力、沟通协调技巧	系统思维、流程优化技能、战略规划能力	复杂思维、适应性领导、创新和危机管理
价值导向	敏捷性、效率、团队合作	结构化管理、效能提升、跨部门合作	流程优化、稳定性、规模效应	灵活适应、创新驱动、综合协作
典型角色/部门	创始人、业务负责人、团队领导	项目经理、产品经理、PMO部门	高级管理层、流程优化专家、研发效能部门	创新院、实验室
典型产品关注点	提醒	工时	统计	All
客户使用粘性	低，一个list工具就可以替代	中，项目结束后有一定迁移成本	高，流程的上下游使用方约束及流程中的在制品约束	中，有点想法就自己做自研做插件或者自研替换了

*我选择将敏捷研发归类为流程管理的一部分，这是为了更好地融合敏捷研发的原则和实践到我们的搭建逻辑中；适用企业规模时，我们实际上是指涉及协作的团队成员数量，而不是刻板描述企业的整体大小，这样可以更准确地服务于不同规模的团队和项目；为那些业务形态多样、愿意探索新可能性的企业提供灵活的解决方案服务去解决涉及多职能、多项目的复杂情景。

3、个人搭建方案偏好（至少之前是流程管理）

流程管理才是看板(协作)的强项： 端到端的打通价值流呈现，保证客户业务顺畅、高质量地交付有效价值；可视化价值生产过程，消弭管理者恐惧的同时提高员工的主观能动性
一个项目，不用搭建模板： 实施成本低，用户上手快，抽象出流程框架，其中流转的卡片可以是任务还可以是项目，天然就是一个项目集，可以使用更多组件能力
便于后期调优和建立用户粘性： 因为对在制品的标准管道控制，流程可利用统计能力反应流转效率；流程的底层逻辑更契合协作关系，即使某些用户卡点，也会因为上下游的约束而被迫使用；
逻辑建立的基础： 人的思维底层更侧重线性思维

4、产品培训： 提供Teambition产品的详细培训，确保客户能够有效使用各项功能。（每一套SaaS背后其实都是一套标准的方法论；另外注意可以颠覆上层的认知，但是不要触碰底层的利益）

简单化：理解为客户成功经理的Call Wide，通过简化复杂的功能和流程，使客户更容易理解和掌握Teambition的使用方法。这种方式有助于降低学习曲线，使客户能够快速上手，减少培训过程中的困惑和误解。「@liushujing」
价值化：理解为客户成功经理的Call High，强调产品带来的具体价值，如提高工作效率、优化项目管理等。通过展示实际的价值，可以提高客户对产品的认可度和满意度，促使他们更积极地采用和推广该工具。「@sunmingze、@sunyu」 （价值化重要到我会在本小篇Tips中详解）
场景化：通过实际的使用场景来演示Teambition的功能，帮助客户理解如何在他们自己的工作环境中应用这些功能。这种方法使培训更加贴近实际，增强了学习的针对性和实用性。

个性化学习体验：场景化培训通常更贴近团队成员的实际工作，能提供更个性化的学习体验，增强学习的相关性和吸引力。
确保方案有效实施：通过场景化培训，团队成员可以更全面地理解搭建的方案及其背后的逻辑，确保项目管理方案被有效实施。
放大客户的参与： 主动提及客户在方案构建、培训方面做出的配合，包括但不限于客户提出的场景、做的设置、提出的痛点或痒点

角色化：针对不同的用户角色（如项目经理、团队成员等）提供定制化的培训内容。这样做可以确保每个角色的用户都能获得对他们最有用的信息和技能，从而提高整个团队的效率和协作。「@zhangyanan」

帮助识别不同角色的需求：不同的工作角色可能对Teambition的不同功能有不同的需求。通过角色化带入，可以更好地展示产品如何满足这些不同的需求。
促进对产品的深入理解：当用户从特定角色的视角出发使用产品时，他们可以更好地理解产品的各种功能如何解决实际问题，提高工作效率。

Tips： 如何做一场 价值化的产品培训

整体时间分配：固定脉络结构（头部10分钟左右PPT宣讲，中部灵活的实操时间，尾部10-20分钟的答疑）

PPT部分（必讲）

在PPT中显著定义产品定位、理念、之前的痛点、产品功能价值（虽然被别人戏称拿个PPT就能讲，但我面客的PPT一般还是会自行做调整的）
除了提供全面的产品概述之外，关键在于通过视觉元素在客户心理培育产品的关键点和价值主张，可以更有效地解释复杂的概念和流程；这里我要拿多产品模块的PingCode举例

以上图例是我在基于BPR的三大流程对PingCode标品做了映射之后因为某客户IPD的模式进行的改造；这个客户在Onboarding期间进行了多次培训且在启动期和成长期分别产生了人数和产品模块的增购，ARR达到20左右（初签是10）

实操部分

实操中的讲解逻辑（总分总）
整体的培训导向

Teambition篇「@chenjiajian」

1、整体导入（协作空间、多组件项目、任务详情卡）  
2、DEMO（项目为核心）展示（多场景多业务适配可分组、PMP五大过程组、任务指派执行监督反馈）
    传统项目管理 ：
     启动-概览
     规划-任务、甘特图、资源管理
     执行-任务详情页、文件、钉钉文档
     监控-看板视图、表格视图、统计
     收尾-保存为企业模板复用或归档
    敏捷研发：「@chenyayuan」  
     3个工件-需求（缺陷）、迭代、版本管理V2
     3个角色- PO、Scrum Master、Team（自组织跨职能带出“测试计划”）
     5个关键事件-Sprint过程（仪式感的开始，迭代统计）、Sprint计划会（需求拆任务、故事点or计划工时）、每日 Scrum 站会（顶级任务、执行用例快速提交缺陷）、Sprint 评审会（自动化所有子任务完成）、Sprint 回顾会（统计、钉钉文档）
     5个价值观-尊重、承诺、开放、勇气、专注
    分角色：
     高层视角（项目集、项目分组、企业统计、企业工时、钉群吊顶）
     中层视角（任务分组、任务列表、任务类型、工作流、字段、自动化）
     执行层视角（钉待办、捷径、个人统计等）
3、整体总结（业务目标全量在线、业务过程管理有抓手，执行专注价值生产）

Worktile篇

1、整体导入（协作空间、多组件项目、任务详情卡）
2、DEMO（OKR+项目为核心）展示化用”钉钉五大在线“映射WT产品能力（套件层级的大逻辑，其他同TB，见后图）  
3、整体总结（同TB篇）

PingCode篇

1、整体导入（业务空间、对应产品内容集合、单个内容）
2、DEMO（有点像是One Piece Flow连续流转的理念）展示BPR映射PC产品模块（父逻辑见PPT必讲图，下面是子逻辑，其他同TB）
    Goals-目标（正向提出：业务目标、团队建设、信息同步）
    Plan-产品（路线图、范围、发布）、团队（资源、团队）
    Ship-数据（客户、渠道、工单）、信息（需求）、报告（排期）
    Project-不同的组件支持了不同的业务模式（不支持热转换）    
       Scrum-3355（同TB篇敏捷部分）
       Kanban-看板五步曲：1可视化价值流动（多看板多泳道工作流栏设置栏拆分）、2显式化流程规则（完成的定义DoD）、3控制在制品数量（在制品限制WIP limit）、4管理价值流动（触发器、状态流转规则）、5建立反馈，持续改进（看板异常显示、卡片字段、统计、线下会议）
       瀑布-五大过程组（同TB传统项目管理篇）
    Testhub-维护（用例、基线）、评审（评审）、执行（计划、报表）
    Wiki-生产（编辑、多人协作）、传递（共享、导出、权限）、消费（关联、评论）
    Flow-对内自动化（规则：A动作触发哪个或哪些操作对象要做B动作）、对外自动化（连接器：A、B动作可能在周边系统）
    Access-目录服务（目录集成、组织架构和消息同步、安全管控、数据分析）
    Insight-仪表盘（反向促进：过程数据、结果数据）
3、整体总结（同TB篇）

答疑环节

通过答疑这个互动环节观察价值宣讲是否到位
观察问题类型：注意客户提出的问题类型。如果问题集中在基本功能和操作上，可能说明价值宣讲不够深入。如果问题更多关于如何将Teambition应用于具体工作场景或实现业务目标，这通常表明客户已经理解了产品的核心价值。如果客户已经跳出产品只沟通管理经营层面的问题代表客户已对你高度信任。「@dingyucui」
提出新的场景或者细节问题： 深入的问题往往表明客户不仅理解了基本功能，而且开始考虑如何将产品融入他们的工作流程。这是价值宣讲成功的一个好标志。
要求演示未采购模块： 当客户在培训环节中要求演示他们未采购的模块或高级功能时，这实际上是一个积极的信号，表明他们对产品的进一步探索和潜在扩展持开放态度。

其他延伸
其他延伸的小工具或实践（OKR、RACI矩阵、用户故事地图、故事点、Planning poker等），这些工具和方法的细节相当多，但重要的是明确使用场景及背后的使用价值。

例如甘特图中的基线功能是一个很有用的工具，特别是在项目发生变更时，可以快速对比计划与执行之间的差异。

三、设置和管理期望

明确沟通：明确期望和可达成的目标，避免误解和未来的问题。

我甚至可以接受客户在产品落地之后因不满足使用期望而要求退费；因为我在我的能力范围和产品的灵活运用上已经给了客户最好的体验，那如果不能给客户解决实际问题的话只是徒增双方烦恼罢了，我很能理解决策者愿意保持现状而非退费的想法，但这背后代表客户成功的服务是可被允许牺牲的代价。这里还可以分享一个之前的知乎吐槽：我对tob行业只有基本认识，之后想从事客户成功这个岗位，想请问大家我如何能成为saas领域的专家？

时间线和里程碑：设定具体的时间线和关键里程碑，确保双方对进度有共同的理解。

四、持续支持和监测

定期检查：定期与客户就当前使用情况进行沟通（注意观察监控数据是否有上升趋势），确保Onboarding过程顺利进行。

收尾检查：Onboarding固定节点（杀点，要不哪里来的上线绩效？）监测客户当前使用情况是否满足上线标准（基于历史数据的中上水平）。

问题及时解决：快速响应客户在使用过程中遇到的问题（上线初期的支持应答速度和处理时效相比其他周期高是必要的），提供必要的支持和解决方案。

五、资源和工具的提供

提供资源：提供必要的文档、教程和其他资源，帮助客户更好地理解和使用产品。

例如Teambition在给客户交付的时候可以做一个引导性质的项目；另外像Worktile在创建一个企业的时候就初始化了一个项目作用于客户自助摸索引导；另外一家友商在客户使用高阶功能的时候直接有个按钮如有疑问可以联系人工处理

使用分享：分享成功的使用素材或案例，帮助客户更好地理解产品的推广和潜在价值。

例如办公室下发的系统正式上线的红头文件、可以参考的结合产品数据的绩效管理办法等

成长期：发现潜力

在成长期，客户通常集中于内部业务的扩展 （对内寻求增购） ，这体现在增加用户数量或购买额外的模块和功能上，以满足他们当前的业务需求。这一阶段，客户在探索和适应产品的同时，可能会发现新的需求，从而引导内部增购。此时，客户成功经理（CSM）的职责在于培育客户，让他们理解产品的全面功能，并揭示更多潜在的使用场景。

1、持续的沟通和关系维护：定期与客户沟通，了解他们的需求变化、满意度和任何潜在问题。建立稳固的关系有助于长期合作。

2、提供产品培训和支持：随着客户业务规模、产品更新和功能变化，为客户提供持续的培训和支持，确保他们能够充分利用Teambition的所有功能。

3、监测和分析客户使用数据：监控客户的使用情况和行为模式，分析数据以了解他们如何使用产品，并根据此信息提供改进建议。

出于职业素养请避免接触客户生产数据，这里主要指匿名化的数据统计（客户成功监控系统）

基础用量（人数、活跃度、频率、协作关系、任务、项目规模、满意度、历史订单、流失原因、跟进、服务记录和报告自动生成等「@wangjianqi」）
趋势分析（基础用量的变化历史）
续约预测（试图通过基础用量结合客户续费历史表现寻找背后逻辑算法对续约行为做一个还原和预测）
健康度建模（行业、模块、存量数据等特性）
风险/机会提醒（主动推送，基础用量的极速变化，关键功能的启停）
客户需求和收益（可视化的横向桑基图数据流向）

4、识别扩展和升级机会：根据客户的使用情况和业务增长（关注客户的新闻舆情）「@chenshuai」，识别可能的扩展或升级机会，以进一步增强与客户的合作关系。

5、收集反馈和进行改进：定期收集客户反馈，识别产品或服务中的不足之处，并与客户或产品部门合作进行改进。

成熟期：稳定与优化

在成熟期，客户关系已经建立并深化，客户更可能通过向外界推荐或转介绍来产生增购机会 （对外寻求增购） ，反映出对产品的满意度和成功使用经验。成熟期的客户往往成为品牌的忠实支持者和有效的品牌大使，他们的推荐可以为产品带来新的商业机会。在这一阶段，CSM的角色转变为维护和深化客户关系，促进他们分享成功故事，将他们培养成品牌的有力倡导者。

1、持续的沟通和关系维护：定期与客户沟通，了解他们的需求变化、满意度和任何潜在问题。建立稳固的关系有助于长期合作。（同成长期的回访策略）

2、定期检查和策略调整：定期对客户的满意度和成功指标进行复审，并根据业务发展或市场变化调整策略。

3、客户成功故事的创建和分享：记录并分享成功案例，不仅增强了客户的信任感，也可以作为销售和市场推广的有力工具，另外面对同场景客户可以给一些参考。

4、促进社区建设和参与：鼓励客户参与用户社区，分享经验，参与讨论，这不仅增强了客户之间的联系，也有助于产品的改进和创新。

5、风险管理和流失预防：识别可能导致客户流失的风险，并采取预防措施。

相对可以更加关注客户入口系统钉钉、企业微信、飞书（一般而言有入口系统的要么增购要么流失）使用的是哪家，包括服务商增购的逻辑也应当是1+1>2，要相信入口系统对客户使用的协作工具的正向影响
结合服务初期的风险识别条目+客户成功监控系统的风险提醒+客户实际舆情综合判定客户的风险等级
风险管理的重要目的是为了创造时间余量，让组织有足够的时间来应对和解决潜在的问题或执行应对策略。

续约期：长期合作

有效地促进客户的续约，并确保他们继续获得高质量的服务和支持，从而维护稳定的客户关系和持续的业务增长。

1、撰写回顾报告是一个不错的手段，可以考虑从以下角度进行

价值回顾（产品使用报告）： 分析客户使用Teambition的情况，包括活跃度、主要功能使用情况（创建了多少项目、任务）等。回顾客户在使用期间达成的关键成果和提升点（解决了哪方面的问题，并且得到了哪些协作部门的肯定或者数据上的提升）
识别和解决问题（我方服务报告）： 主动识别和解决客户在使用过程中遇到的问题记录，以及额外的支持或培训次数，收集到的需求整理及当前进度呈现

2、探讨双边规划（客户的信息化建设蓝图及我方产品路线图，主要是为了聊一下有无增购空间及未尽需求）

3、续约谈判， 提前与客户沟通续约事宜，留出足够的时间进行谈判，根据客户的使用情况和反馈提出合适的续约条款。

按照行业惯性一般是提前3月，但是当前这个经济环境，我的建议是能提早试探尽可能提早试探，让客户在续费期就不要因为成本、信息化建设、需求满足度产生考虑其他产品的想法；即使有了，过早介入也可以打断客户的后续动作（切记推动产品迭代，缓冲并不是解决）

流失期：识别挽回

其实我更关注让客户不流失因而相对流失客户激活是我做的不够深入的一部分，但是观察一些高绩效同事的表现，我能给到的建议是当客户已经处于离开或停止使用产品/服务的阶段有如下策略：非目标群体客户直接放弃，目标群体客户通过优惠和客情争取；简单说就是关注活水而非死水。「@penghuan」

1、非目标群体客户直接放弃：

这部分客户指的是那些不符合企业服务或产品核心目标市场的客户（这也是为什么需要销售同学配合拓展目标客户）。他们可能因为各种原因（如成本、需求不匹配、无注水预算等）而选择离开。
对于这类客户，企业可能会选择不进行积极挽留，因为投入的资源和努力可能不会产生相应的回报。例如，这些客户可能需要的服务调整或定制可能与企业的长期战略不符。

2、目标群体客户通过优惠和客情争取：

这类客户是企业的主要目标市场，对企业的长期成功至关重要。
当这些客户出现流失时，采取更积极的策略来挽留他们，比如提供特别优惠、定制服务或增加个人化的客户关怀。

除此之外，当一个客户流失的时候，为了后续产品和服务的表现，注意收集客户的流失原因。

收集和分析数据：首先，需要收集关于流失客户的数据，包括他们的使用场景、反馈、交流记录等。
识别流失原因：分析这些数据，以识别流失的常见原因，如环境、产品功能不满足需求、价格问题、竞争对手的影响、客户服务问题等。
发现趋势和模式：寻找任何明显的趋势或模式，这可能指示着环境、产品或服务中的系统性问题。
制定改进计划：基于这些发现，制定相应的策略来改进当前环境下产品、服务或客户沟通方式。

推广期：推广和利用+

想必大家已经能看出来我的增购逻辑是从哪里开始的，一个好的客户成功经理会在首年的服务期中用持续的增购达成顺利续费表现。从客户交接的那一刻起，客户成功经理就有机会开始塑造客户体验。 从一开始的建立信任、理解客户需求和展示价值，到后期跟客户的积极互动对于建立长期合作关系至关重要。整体给大家做下前文中的映射：

1、交接期个性化需求收集：

个性化的需求收集不仅帮助客户成功经理更好地了解客户，还能发现潜在的增购机会。
与销售团队的密切合作有助于识别客户可能感兴趣的额外功能或服务，从而促进增购。

我每次跟销售交接的时候都会额外加一个问题：我如果想促成这个客户增购，有什么信息可以同步我？

2、启动期价值化的培训：

通过针对客户具体需求和业务目标的培训，可以增强客户对产品的理解和使用效率，从而提升客户满意度。
高质量的培训有助于突出产品的独特方案价值和优势，为后续的增购和续费打下良好基础。

3、成长期、成熟期定期回访：

定期回访不仅是检查客户满意度和解决问题的机会，还是继续深化关系、了解客户持续变化需求的良机。
通过这些互动，可以及时发现并抓住增购和升级的机会。

4、续约期关注客户业务和产品情况：

在续费时询问客户的未来规划，可以帮助理解他们的长期需求和目标。
这为提供更加精准的产品或服务升级建议提供了依据，从而增加增购、续费的可能性。

客户成功旅程地图总结

这里给大家做一个二次总结吧，这是我觉得我本文中最有价值的部分：

核心理念：如果客户成功也被看作是销售的一部分，那么关键在于保持一种主动和自信的态度——这里称之为“渣男心态”。这意味着在客户关系管理中，我们需要积极主动，同时对客户的信任和满意度持续进行检验。

信任度的校验：在客户决定购买的那一刻，他们对我们的信任度可能达到100%。在随后的客户成功管理过程中，我们应通过观察客户是否愿意为我们的产品或服务继续投入资金来校验这种信任和满意度。客户的增购意愿是衡量他们对我们的“爱”的一个重要指标。

从单一产品到多产品模块：在仅关注单一产品增购人数的客户成功过程中，我能体会到的是在服务期内有意的促成客户增购人数或升级有助于我的续费目标达成。但在管理多产品模块的客户成功过程中，我的这一观点得到了进一步的加强和深化。在多产品环境中，客户的增购行为不仅仅是数量上的增加，更是对产品组合和整体服务满意度的一个反映，如果可以做好的话会带来更多的收益。

结论：因此，作为客户成功的一部分，我们应该采取更加积极主动的态度，不断地通过优化我们的服务增加客户的购买行为，不断地通过客户的购买行为来衡量和加深他们的信任和满意度。这种方法有助于更好地理解客户需求，优化产品和服务，最终实现客户的长期忠诚和业务增长。请坚信一点：当客户能从你这里获取更多的时候必然能给你带来更多。

额外内容：

关于产品方面的一些思考？

1、项目（任务）+

我有一个小梦想是打造协作产品中的更多职能化或者场景化的组件（可以自由组合的积木包），为客户持续解决真问题，相对应的客单价提升我觉得是很必然的一个结果；我很尊重每个职能或场景的独特性，我们协作领域的客户成功经理提升客户产品使用黏性无非就一点：把客户的核心价值生产场景在产品中落地；所以基于这个观念我也能理解SaaS公司不可避免的做定制或PaaS层。

哈哈哈，虽然不完全是PaaS但是我就很喜欢PingCode的Flow啊，而且因为多维表格的灵活性有段时间跃跃欲试换细分行业；SaaS本质是一个作业层，客户的数据是从Excel中来加工之后再导出成Excel「@wangtao」

高抽象：

广泛适用性：产品设计不局限于特定行业或特定类型的工作流程，而是足够通用，可以适用于多种业务场景
灵活配置：用户可以根据自己的具体需求和工作方式，对产品进行个性化的配置和调整
易于整合：高抽象级别的设计使得产品能够轻松与其他工具或系统集成，增强其适用性

多模块：

功能丰富：产品由多个功能模块组成，每个模块专注于不同的协作需求 （客单价决定一切）

如表单、客户、目标、绩效等，其实有很多产同类产品已经做了

模块化设计：客户可以根据需要选择和使用不同的模块，使得产品既全面又灵活，选用式的购买对于客户成本的投入要求也降低了
可扩展性：随着用户需求的发展，可以轻松添加或升级新的功能模块，保持产品的长期适用性

适应多样化工作环境：

这类产品能够适应从小型团队到大型企业的不同工作环境。
它支持远程协作、跨部门交流以及不同地理位置的团队合作。

促进跨领域协作：

通过提供统一的协作平台，不同领域或部门的团队成员可以高效地共享信息、协调工作和管理资源。
这有助于打破信息孤岛，促进更流畅的跨部门协作。

2、钉企飞中可以借鉴的（我要放我的新框架了）

企业运营靶，灵魂画手一贯水平，大的逻辑就是企业运营大概分三个条线：管理、业务、连接

在过去一年中，我密切关注了钉钉、企业微信和飞书的更新方向和商业推介动态。这些观察帮助我构建了一个全面的企业运营模型，我在朋友圈中也分享过相关见解。

钉钉：大协同，链时代、飞书：先进企业协作与管理平台、企业微信：连接创造价值；局面真的是卡下家，防对家，顶上家

简单来说，钉钉主要从管理层到执行层的自上而下推动，我将这称之为“管理线”；飞书则覆盖从业务启动到交付结束的全过程，我称之为“业务线”；而企业微信则构建了内部和外部的连接网络，我称之为“连接线”。

在此之前，我对这些概念只有一个模糊的轮廓。然而，在我打包了一套基于钉钉、宜搭和Teambition的产品能力的解决方案后，这个轮廓变得更加清晰。那套方案遵循了钉钉的产品逻辑，侧重于项目管理的结构化方法论（项目组合、项目集、项目），我认为管理线这种拆解是客观存在的，而不仅限于KPI等狭义管理。

关于“业务线”的发展，我认为它应该类似于在研发领域中新兴的BizDevOps概念。相较于DevOps连接了研发和运维，这个概念目前正向业务部门扩展，强调的核心是交付价值。虽然我当前掌握的流程管理方法论尚未足以支撑这一领域的全面定义，但我确信这是未来发展的方向。像飞书项目和日事清的流程产品都是朝这个方向努力的例子。

至于“连接线”，我认为这更多关注基于辅助流程的成长，连接线也不是狭义上的信息传递，每个伟大的公司都有两个核心产品：一是它们的传统产品，二是它们的团队。 除了企业内部的事务协作之外，环境管理也同样重要。例如，像今日头条将信息推送给用户一样，我相信应该有一种效率工具能自动检索网络上的信息并将其集成到客户运营管理系统中，这将极大地提高工作效率。特别是自动化和AI的嵌入（特别提一嘴飞书的智能伙伴和钉钉的超级助理已经是基于主动式性质的服务了）。如果基于前两种流派能够帮助企业解决实际问题，连接线无疑会在前文基础上成为巨大的助力。我已经看到了一些亮眼的解决方案，比如PingCode的团队建设（团队信任传递）功能，这些都是超越了传统管理和业务流程的辅助流程。

基于这些想法，我认为市面上已有的一些工具在某种程度上满足了这些需求，但由于各种原因，在协作领域可能未受到足够重视。但如果有人能够补全互联网协作类产品的缺口（如销售、表单、费用等），我相信这将是一个非常有价值的尝试。尽管我知道有些产品历史上做过类似努力，但我有机会体验过之后总感觉它们缺乏灵活性和适应性。如果衍生产品模块能像主产品模块一样灵活，那么将会解锁许多新的可能性。这里不仅仅是功能的完善性，而是灵活适配各种方案的可能性，这是至关重要的。

这里有个小的思考：当周期来临的时候我们是不是能通过AI覆写一遍协作软件，AI原生的事务协作工具是不是有机会赢下下一个十年？激进的小例子：每一张任务卡片的标题或备注是直接喂养给大模型的提示词

3、Apple可以借鉴的：

单品市场领先或独特：

苹果的每个产品（如iPhone、iPad、MacBook等）都致力于在其各自的市场领域内实现领先或独特性。这通过创新的设计、高品质的用户体验、先进的技术和强大的品牌形象来实现。
这种领先或独特性不仅使得苹果的单个产品（单品可卖的逻辑也降低了进入门槛）在市场上受到追捧，还帮助公司建立了强大的品牌忠诚度和高溢价能力。

产品组合形成生态：

苹果的产品不是孤立存在的。它们通过苹果的操作系统（如iOS和macOS，对应SaaS里的信息流转）和各种服务（如iCloud、Apple Music、App Store，对应SaaS里的基础用量消耗，license、存储、调用次数）相互连接，形成一个紧密的生态系统。
这个生态系统提供了无缝的跨设备体验，使得用户在使用不同的苹果产品时能够轻松同步和共享信息。
生态系统的设计促进了用户在苹果产品之间的互操作性和依赖性，提高了用户对整个苹果产品线的黏性。

抓住客户：

当用户投资于苹果的一个产品时，他们很可能会被吸引到苹果的整个生态系统中。例如，一个iPhone用户可能会被鼓励购买MacBook以获得更好的互联体验，或使用Apple Music和iCloud以增强其手机使用体验。
这种策略有效地将客户从单一产品用户转变为多产品用户，进一步增强了品牌忠诚度和客户留存率。

关于团队方面的一些思考？

1、本来第一想写一个自组织、跨职能、团队互信、集体决策的梦之队的（有点类似胖东来），被人员招聘的财务模型给推翻了，按下不表

1+1>2是基本前提，如果特种部队和常规部队要完成的任务是一样的，那就没有特种部队设置的必要了；拒绝在信息传递的过程中制造不信任和障碍感；拒绝通过隐藏上下文制造信息不对称来达成所谓的管理
基于信息传递的效率而做文章： 上帝说要让人类造不成巴别塔于是创造了多语言、三体人为了追求更高效率“思想透明”、互联网人发明的黑话去实现意识同频和身份筛选等

2、CS结对服务（老带新或者技能互补）

结对服务的含义：结对服务通常意味着两位客户成功经理（一主一辅）共同负责一个客户的服务需求。这种模式可以提高服务的质量和效率，因为两位经理可以互补彼此的技能和知识。
资源优化利用：结对服务还可能意味着更高效的资源利用。两位经理可以根据各自的强项和工作负载来分担任务，从而优化整体的工作效率。

例如一个客户成功经理在客户现场培训的时候如果有其他客户提出问题则另一位客户成功经理可以更直接、更及时地响应客户的需求和问题。

信息不丢失：在这种结对服务模式中，团队合作变得尤为重要。两位客户成功经理需要有效地沟通和协作，以确保提供连贯和高质量的服务，即使后期有成员离职也可以保证客户的个性化体验不会断档。

3、客户成功经理固定时间去在线支持轮岗：客户成功经理需要对他们所代表的产品有深入的功能上的了解。将在线支持作为训练机会，通过每月固定一天参与在线支持，CSM可以直接与客户互动，解答他们的操作使用问题并且使CSM能够直接了解客户面临的常见问题和挑战。对功能的深入了解还可以避免经验主义带来的目盲。「@dingyaqi」

4、产研团队协作（即使我再想跳出产品这个事实专注于塑造感受我也明白事实是不可能完全脱离的）

尊重和理解彼此的专业：CSM团队与产研团队在专业上有所不同，彼此之间的相互尊重和理解对于建立有效的合作关系至关重要。
共同目标的设定：确保双方团队了解并致力于共同的业务目标是至关重要的。这可能涉及到客户满意度、产品质量、市场占有率等方面。
沟通渠道的建立和维护：建立高效的沟通渠道是促进CSM与产研团队合作的基础。这包括定期会议、共享平台和即时通讯工具，确保信息流畅且及时。
客户反馈的共享和分析：CSM团队通常是收集客户反馈的第一线。需要有系统的方法来记录、分析并与产研团队分享这些反馈，以便产品持续改进和创新。
市场趋势的洞察：CSM团队应了解市场趋势和客户需求，并将这些洞察与产研团队共享，帮助指导产品发展方向和优先级设定。

5、流程的重要性（流程可以帮助团队做到80分，剩下的20分是混沌情境下的个性化涌现；像本文整体的风格更强调的是标准化之上的个性化；另外流程背后的标准化是让我们不至于把客户做差，而标准化之上的个性化才是让我们把客户做好）「@baihaizhi」

优势

提高效率：标准化的流程可以减少重复工作和时间浪费，提高整体工作效率。
保证质量：统一的流程有助于确保产品或服务质量的一致性，减少错误和差异。
易于监控和控制：流程管理使工作过程变得透明，便于监控和评估，有助于及时发现和纠正问题。
增强可预测性：标准化流程有助于预测结果和输出，为决策提供稳定的基础。
简化培训和交接：标准化的工作流程简化了新员工的培训过程，并使工作交接变得更加容易。
促进协作：清晰定义的流程有助于跨部门和团队之间的协作，减少沟通混乱。
个体和环境的关系（毕竟很长的一段时间里我都是流程吹）：

劣势（这也是我最近各种骚操作背后的深层次原因）

限制创新：过度依赖流程可能抑制个人创造力和创新，因为员工可能只关注遵循流程，而不是寻求改进或新方法。
减少灵活性：在快速变化的市场环境中，僵化的流程可能导致企业反应迟缓，难以迅速适应新挑战。
过度规范化的风险：“一刀切”的流程可能无法适应所有情况，尤其是在需要个性化解决方案的情况下。
员工满意度下降：过分强调流程可能导致员工感到自己的工作被机械化，减少了工作的满足感和参与感。
实施成本：建立和维护有效的流程管理系统可能涉及显著的时间和财务成本。

试着描述下平衡的关键

实施流程管理时，重要的是要找到标准化和灵活性、创新之间的平衡。适当的流程管理应鼓励效率和质量的提升，同时留出空间以适应不断变化的环境和鼓励个性化创新。通过定期评估和调整流程，确保它们与组织的目标、市场环境和员工需求保持一致。

关于自我方面的一些思考？

要开心，要赚钱，要开心的赚钱。

成就一个客户、成就一个同事、成就一个行业、成就一家公司在我心里差别不大，主要是帮别人“让进步发生”对我来说是一个很有成就感的事情，成就感是我思考和行为的最核心决定要素。

我想作为一个典型的95后职场刺头我的历史老板们的评价应该就是下面这个段子：

无需考虑能不能用，只需考虑敢不敢用；

好的方面是不用管，坏的方面是管不了。

心疼我的历任领导和老板一秒钟。

关于未来方面的一些思考？

我认为人类文明的发展史就是对工具的驯化史，人和环境的交互是通过工具互相作用的，而人类唯一限制性因素——时间，某种程度上是可以通过工具节省出来的。当人类逃离了环境的有限，人类才价值无限。「@liulei」 因此我需要好的工具，而为好的工具需要付费我觉得是一个天经地义的事情，且价值决定价格。 「@zengshaowei」

例如本文有使用ChatGPT4对内容进行润色并优化描述

写在最后：

一些有趣的moment：

作为一个新人在学习新产品期间沉迷于承接在线支持后收获的来自用户的五星好评
学习产品的过程中自发依据功能结构输出了背后的价值点，另一位同事同时期输出了产品的详细功能清单，大家对解构之后的功能框架的认知接近一致，我的价值点正好组成了尾部
觉得我的一些分享对他们的工作是有帮助的「@jinghongbo、@jiayuqi」
某客户在听完我产品讲解之后对接人强烈要求立即升级，甚至对接人自行先支付了相关费用
某客户在听完DEMO搭建逻辑之后KP跟内部说XX场景下就听他的，他的话就是我的话
大家在探索用户社区的创建的时候自行认领划分了任务且大多是下班时间完成的
给在产品登录界面做了一些巧思的技术同学吹彩虹屁
某个A产品企业客户对接人为了使用B产品自己买了一个账户的B产品
客户提的某个需求让我直拍大腿
为某客户的场景搭建方式跟销售同学吵到面红耳赤
在大群里因为未曾涉猎的方法论框架讨论后过段时间私下求证完又对我进行教授的销售同学
因为产研同学的客户需求的实现速度给力有机会发朋友圈吹牛逼
流转于各个客户的问题处理且都能快速解决处于心流状态
在离职访谈完HR同学说希望你开心
那些下班之后晚上电话沟通想法一打就是几个小时的同行们

所以客户成功的最终落脚点是什么？是客户对工具的熟练使用吗？我觉得不是，应该是：

——客户通过工具创造更多的价值。

写到这里我暂定想要的是通过客户成功来帮助客户打造未来的协作范式（规则和工具）「@qijunyuan」，我能起到的作用是小小加速跟客户一起到达未来，不排除年后先去当一段时间的和尚。

至于环境方面，环境好，环境差都无所谓啦，毕竟我们客户成功经理这个岗位本身就是在先进与落后、秩序与混沌、极致与妥协、稳定与动荡中起舞的人。

总之种种吧，在协作领域的这段工作时间内感谢提供了很多场景的客户们，感谢教我很多知识的前辈们（文中用了大量的「@XXX」表示此处谁触发了我的思考），也感谢每一个工作机会。

另外此处特别感谢高薪养闲的张老板「@zhangbing」，得益于他的支持我才有机会复盘我的历史工作内容输出此文。

恭喜各位，看到这里证明我又浪费了各位30分钟，不过请为自己 “庆祝“ 下，毕竟动荡和浮躁的社会里认真的人并不多，最后送大家一句话：

All models are wrong, but some are useful.– George Box

你好，客户成功经理

95后协作SaaS客户成功刺头的探索：只配赚钱不配开心